В первой главе описаны основные подходы к планированию сквозного процесса в компании. В проекте процесса должны быть учтены как организационная структура компании, так и особенности товара или услуги и потребности клиентов. Работа в Andren Aerospace была организована просто ужасно. Она сопровождалась постоянными задержками, многие сотрудники не понимали, чем занимаются их коллеги, и почти никому не было дела до нужд клиентов. Если вы посмотрите на деятельность своего предприятия с точки зрения процессного подхода, то некоторые серьезные проблемы сразу же всплывут на поверхность. При дальнейшем проектировании сквозного процесса проявятся и менее серьезные проблемы. Используя процессный подход, вы сможете решить их все.
Большинство компаний совершенно неправильно подходит к оценке эффективности. Руководство каждого отдела само решает, что и как следует измерять, в результате чего показатели эффективности у всех отделов разные, и их невозможно сравнить или как-то сопоставить. То же самое имело место и в компании Andren Aerospace. Во второй главе мы внимательно изучим, что, как и почему нужно измерять, чтобы успешно внедрить на предприятии сквозной процесс. Для этого нам, скорее всего, придется заново определить цели компании, которые, обычно сводятся к одному: «привлечь и удержать клиентов». Показатели, характеризующие успех в достижении этой цели, и являются тем, что вам необходимо.
В результате внедрения сквозного процесса в Andren Aerospace изменилась роль руководителей отделов. Теперь они уже не ведут отдельные участки работы, а управляют процессом в целом. Задачи и особенности работы руководителей процесса описываются в третьей главе. Для успешного внедрения на предприятии сквозного процесса необходимо обеспечить тесное сотрудничество руководителей процесса и начальников отделов. Для этого и тем и другим придется переосмыслить свои цели и взглянуть на работу по-новому.
Производительность труда в организации зависит не только от зарплаты и способов измерения эффективности, но также и от поддержки со стороны начальства. Вопросам, связанным с работниками, т. е. с исполнителями вашего процесса, посвящена четвертая глава. В ней также описано, какие возможности необходимо обеспечить сотрудникам, чтобы они могли участвовать в сквозном процессе. Как показал опыт компании Andren Aerospace, разработка новых процессов и создание новых способов измерения эффективности в корне меняет подход исполнителей к своей работе. Им больше не нужно передавать задачи из отдела в отдел и отчитываться перед начальством за каждый свой шаг. Работники компании становятся «профессионалами», они теперь делают именно то, что нужно для достижения общей цели, а не тратят впустую время и силы. Не все с радостью воспримут новый подход к организации работы, некоторые покинут свое место по собственному желанию или как-нибудь еще. Но те, кто останется и поверит в силу сквозных процессов, покажут такую производительность, готовность действовать и преодолевать любые трудности, которые вам и не снились. Вот кто станет вашим по-настоящему ценным активом!
Но чтобы новый подход к работе закрепился надолго, потребуются определенные организационные нововведения. В компании Andren Aerospace пришлось внести изменения в систему оплаты труда для специалистов, участвующих в реализации процессов, обеспечить возможности обучения и профессиональной подготовки, ввести новую систему отчетности и предоставить исполнителям все необходимые инструменты (речь идет о внедрении информационных систем).
Ни одна организация не выживет и не будет процветать без правильного руководства. В пятой главе объясняется, почему для предприятия так важен лидер, понимающий стратегические задачи сквозных процессов, умеющий найти равновесие между пожеланиями клиентов и интересами бизнеса. Первым порывом руководства Andren Aerospace было начать немедленную реорганизацию компании. Это классическая ошибка, которую совершают многие менеджеры. К счастью, представители руководства Andren Aerospace согласились выслушать нас до конца и быстро осознали, что без понимания общей картины работы компании и отношений с клиентами, они вряд смогут задействовать весь потенциал сквозных процессов.
В пятой главе также затрагиваются вопросы корпоративной культуры, которую при внедрении процессного подхода создают сильные лидеры. Как только лидер поймет и научится применять всю мощь сквозных процессов, он станет настоящим проповедником нового подхода и сможет убедить всех сотрудников организации в том, что именно этот путь приведет к повышению качества обслуживания клиентов и, как следствие, к сохранению рабочих мест на предприятии. Некоторые сотрудники Andren Aerospace с радостью встретили новую корпоративную культуру, а некоторые наотрез отказались принимать ее. Но все‑таки большинство работников должно поверить в идею, и задача лидера – обратить их в эту веру, иначе процессный подход не сможет надолго утвердиться в компании.
В шестой главе мы изучим работу тех, кто руководит сквозным процессом. Это целая управленческая структура, члены которой занимаются такими вопросами, как постановка целей и распределение ресурсов. Другими словами, они управляют сквозными процессами на предприятии. Одной из первых задач данной структуры является подготовка специалистов по внедрению процессов, которые впоследствии смогут обучить этому и других.
Седьмая глава относится уже ко второй части книги, и в ней рассказывается, как собрать воедино все девять элементов, необходимых для успешной работы компании, которая ориентирована на процессы. В главах с восьмой по двенадцатую описаны реальные истории внедрения процессного подхода на пяти предприятиях. Это привело к совершенно разным результатам. Для двух компаний – Tetra Pak и Gamesa – опыт оказался исключительно успешным. Другие три компании (их названия мы изменили), несмотря на героические усилия руководства, постигла неудача. Мы приводим эти примеры, чтобы показать преимущества процессного подхода, подсказать, на каком этапе обычно возникают проблемы и как их решить, и убедить вас в том, что эта игра действительно стоит свеч. Тринадцатая глава называется «Модель зрелости процессов». Руководствуясь этой моделью, вы можете планировать и оценивать свои усилия по внедрению процессов в организации.
Часть I
Глава 1. Проектирование процессов: от деталей к общему плану
Принципы проектирования процессов
Вам, наверное, случалось бывать на вечеринках в обществе незнакомых людей? Когда нужно начать разговор, мы чаще всего задаем стандартный вопрос: «Чем вы занимаетесь?»
Неудивительно, что и ответ получаем тоже стандартный: «Я юрист», «Я стоматолог» или «Я писатель».
Ну, хорошо, теперь мы знаем, как называется ваша профессия или род занятий, но все‑таки чем вы занимаетесь изо дня в день, что именно вы делаете? На какой отрасли права специализируетесь? Как находите клиентов и решаете, с кем стоит работать, а с кем нет? Как изучаете их дела, как собираете необходимые документы? Какие доводы находите, когда спорите с юристами, представляющими другую сторону? Как готовитесь к судебному разбирательству? Как ищете свидетелей, как ведете себя во время суда? Каким образом находите основания для апелляции, если судья выносит решение не в вашу пользу? И наконец, сколько вы получаете за свои услуги и как рассчитываете их стоимость? Ответы на эти, а также многие другие вопросы как раз и объясняют, чем вы занимаетесь. Ответ на вопрос, каким образом вы выполняете обязанности юриста, и есть описание процесса.