• 80 % ценности, полученной благодаря вашей новой стратегии, может быть обеспечено 20 % идей, но трудность заключается в том, чтобы определить, какие именно идеи станут такими плодотворными!
Этот инструмент хорошо стимулирует. С одной стороны, он повышает нашу активность, поскольку мы знаем, что можем получить 80 % нужных нам результатов, выполнив всего 20 % общей работы. Но, с другой стороны, как выяснить, какими именно 20 % следует заняться?!
Об этом инструменте не следует никогда забывать при составлении ассортимента своей продукции. Не тратьте слишком много усилий на проведение исследований и на анализ тех сегментов, которые обеспечивают всего 20 % стоимости вашей фирмы.
В целом, как это ни удивительно, принцип 80/20 может применяться очень широко, хотя мы вам не рекомендуем принимать этот совет слишком буквально.
4. Устройство для сегментации (Кох)
Упомянув о теме садоводства в работе Парето при объяснении сущности предыдущего инструмента, обычной проблеме, с которой часто сталкивается каждый садовод, потерявший всякие надежды на хороший урожай, мы затронули дилемму, хорошо знакомую и нам самим. С лопаткой в руке мы мучительно раздумываем, вглядываясь в невзрачные зеленые ростки: сорняки это или нет, выкопать их или позволить им расти дальше?
К счастью, при возникновении дилеммы определения, является ли сегмент на самом деле сегментом, можно воспользоваться уже готовым для этого инструментом – устройством для сегментации.
Его в 1980-х гг. после консультаций с коллегами из фирмы L.E.K разработал Ричард Кох. При применении этого инструмента надо задать структурированные группы вопросов, составленных таким образом, чтобы определить, действительно ли два анализируемых сегмента отличаются друг от друга или, с точки зрения целей разрабатываемой стратегии, их следует считать одним и тем же сегментом. Такой подход можно рассматривать как разновидность кластерного анализа, но при этом не нужно прибегать к сложным статистическим формулам.
При использовании вопросов, показанных в табл. 4.1, один продуктовый/рыночный сегмент сравнивается с другим, чтобы выяснить, действительно ли они являются разными.
После получения ответов на эти вопросы, выступающие в роли зондов, и суммирования полученных баллов вы станете считать два сегмента разными, если полученная сумма является положительной, если же она отрицательна, то эти сегменты лучше считать одинаковыми.
Таблица 4.1. Устройство для сегментации
Источник: по материалам Koch R. Financial Times Guide to Strategy. FT Publishing, 2011.
Прибегайте к нему, если у вас появились сомнения, связанные с сегментацией, и если вы сможете выиграть при применении более структурированного подхода.
Ответы на некоторые вопросы появляются, как правило, в ходе процесса разработки стратегии позже. Например, это бывает с критериями покупок у потребителей и используемыми при этом весовыми коэффициентами, о чем рассказывается в разделе 4. Однако не будет никакого вреда, если вы какую-то информацию попытаетесь получить уже вначале, так как вы всегда можете позже снова вернуться к сегментации, если в этом возникнет необходимость, и консолидировать выделенные сегменты или, наоборот, разбить их по-другому, так, как это нужно сделать.
5. Ситуационный анализ 5С
«Наше положение на Земле поистине удивительно», – полагал Альберт Эйнштейн[1]. А насколько удивительным является положение дел в вашей фирме?
Ситуационный анализ является инструментом, которым в первую очередь пользуются при разработке маркетинговой стратегии, хотя область его применения пересекается со стратегией в целом. Под ним маркетологи понимают процесс определения среды, в которой функционирует фирма, и то, насколько хорошо фирма вписывается в эту среду, чтобы совершенствовать свои характеристики и более полно удовлетворять запросы потребителей.
Популярной разновидностью ситуационного анализа является его вариант 5С, названный так по первым буквам его основных составляющих на английском языке (см. рис. 5.1), с помощью которого фирма проводит сканирование своей среды по пяти основным направлениям.
• Самой себя (Company): своих целей, культуры, производимого ассортимента, сильных и слабых сторон, уникального предложения о продаже, ценового позиционирования, имиджа на рынке.
• Компаньонов (Collaborators): поставщиков, союзов, в которые она входит, дистрибьюторов.
• Покупателей (Customers): закупочных групп, размера рынка, темпов роста, сегментов, преимуществ, каналов, решений заказчиков о покупке, поведения заказчиков.
• Конкурентов (Competitors): прямых и косвенных, новых участников, субститутов, рыночных долей, барьеров для входа на рынок, относительного позиционирования, сильных и слабых сторон.
• Контекста (Context): политической, экономической, социальной, технологической, экологической и юридической составляющих той среды, в которой она функционирует (эту часть также называют анализом PESTEL, см. раздел 4).
Рис. 5.1. Анализ в варианте 5С
Маркетологи изучают каждую из пяти составляющих и решают, в какой степени выявленные ими факторы влияют на ключевые маркетинговые решения.
Если вы знакомы с этим инструментом, вы можете воспользоваться им, а не анализом проблем (инструмент 2). Оба этих инструмента помогают во время проведения мозгового штурма генерировать идеи и выявлять проблемы и делать это в самом начале процесса, что важно для разработки стратегии.
Этот инструмент является довольно несфокусированным и неструктурированным.
Многие области, которые нужно подвергнуть сканированию, требуют более глубоких исследований и анализа. Возьмем, например, размер рынка и темпы его роста. Фактически этот элемент представляет из себя отдельный строительный блок, который рассматривается в разделе 2. То же самое можно сказать и о барьерах для входа на рынок, одного из ключевых факторов, разбираемых в разделе 4. Конкурентная позиция вашей фирмы – это тема, изучаемая в разделе 5. В лучшем случае все, что вы можете сделать на этом этапе процесса разработки стратегии, – это сформулировать основные вопросы, а лучше всего этому помогает анализ проблем.
Красота анализа проблем заключается в его пирамидальной структуре. Ответ на один вопрос приводит к получению ответа на другой, относящийся к другому, более высокому, уровню. А вот у ситуационного анализа нет вертикальной структуры, в нем используется горизонтальное группирование проблем по отдельным областям.
6. SWOT-анализ (Эндрюс)
Следует ли отказываться от SWOT?
SWOT-анализ применяется повсеместно. С ним можно встретиться повсюду, от отчетов о маркетинговых исследованиях и отчетов брокеров финансовой биржи до отчетов о комплексной проверке организации, составляемых бухгалтерами, которые хотят произвести впечатление на пользователей своих документов и показать, что они в полной мере знакомы со стратегическими концепциями.
1
В более полном виде эта цитата выглядит так: «Наше положение на Земле поистине удивительно. Каждый появляется на ней на короткий миг, без понятной цели, хотя некоторым удается такую цель себе придумать». –