Этот инструмент пользуется популярностью, потому что с ним можно быстро разобраться и его легко применять на практике. К тому же он помогает при проведении мозгового штурма выявленных проблем.
Однако никогда не надо забывать, что его возможности являются ограниченными. На стратегические вопросы он не дает никакого ответа, и поэтому в этом случае помощь от него невелика. Не дает он и никаких подсказок о том, в каком направлении лучше двигаться дальше, чтобы в конце концов все-таки найти нужный ответ.
SWOT-анализ представляет из себя матрицу 2 × 2, где в одном ряду указываются внутренние для фирмы факторы, ее сильные и слабые стороны, а в другом – внешние, возможности и угрозы (см. рис. 6.1).
В первоначальной формулировке этого инструмента, предложенного в 1960-х гг. Кеннетом Эндрюсом из Гарвардской бизнес-школы, который он разработал, чтобы помочь специалистам, занимающимся стратегией, факторы были разделены на те, на которые они могут влиять – внутренние, и те, которые им неподконтрольны – внешние. Стратегия считается оптимальной, если она обеспечивает стратегическое соответствие между внутренними ресурсами или компетенциями фирмы и внешними рыночными возможностями.
Рис. 6.1. SWOT-анализ
Конечно, результат, на который ориентируются пользователи SWOT-анализа, важен, но добиться его получения с помощью этого инструмента часто не удается.
Как и с ситуационным анализом (инструмент 5), с которым он иногда объединяется, SWOT-анализ помогает при проведении мозгового штурма для решения проблем. Пользуйтесь им, если вы им владеете (и понимаете его ограничения). Однако для этого есть более полезные помощники, обеспечивающие более структурный подход, в частности анализ проблем (инструмент 2).
Серьезные ошибки при применении бывают как из-за особенностей самого SWOT-анализа, а также, что случается гораздо чаще, из-за того, как им пользуются.
• Расположение на одной странице внешних возможностей и угроз, которые для своего описания в этой книге потребовали выделения для них отдельных разделов (3 и 4), а результаты наблюдений за двумя внутренними факторами, сильными и слабыми сторонами, еще двух (5 и 6), мало помогает при формулировке стратегии, так как является слишком общим и недостаточно конкретным в показателях продуктовых/рыночных сегментов, рыночного спроса, отраслевой конкуренции, критериев совершения покупок покупателями, ключевых факторов успеха, общих показателей деятельности компании и ее рейтинга, а также некоторых других.
• При его использовании не оценивается важность или степень соответствия выделенных составляющих SWOT: не приводится никаких весовых коэффициентов сильных и слабых сторон (как это сделано в разделе 5 этой книги), не дается никакого ранжирования по рентабельности или влиянию возможностей и угроз (как в разделе 9).
• Пользователи обычно «впихивают» свои идеи и результаты офлайнового мозгового штурма в узкие ячейки матрицы. Мне приходилось видеть матрицы SWOT, изложенные с помощью PowerPoint, где в каждой ячейке было указано по 15–20 выводов или факторов, из-за чего приходилось прибегать к очень мелкому шрифту. При таком представлении с матрицей в лучшем случае трудно работать, а в худшем она просто не читаема.
Основную проблему, возникающую при применении SWOT-анализа, можно сформулировать так: это серьезный инструмент, но для чего он по-настоящему нужен? Какие выводы можно сделать из создаваемой матрицы?
В лучшем случае его можно считать принимаемой во внимание оценкой вопросов, ключевых для разработки стратегии, которые сгруппированы с точки зрения того, являются ли они по отношению к фирме внутренними или внешними и полезны ли они для нее или, наоборот, вредны. В худшем мы сталкиваемся с тем, что на выходе получается каша из случайно подобранных выводов и факторов, из-за чего предложения на их основе становятся ненадежными и легковесными.
Раздел 2
Задание целей и ориентиров
Краткие пояснения
Основные инструменты
7. Задание долгосрочных целей
8. Выбор ориентиров категории SMART
9. Максимизация акционерной стоимости
10. Обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон (корпоративная социальная ответственность)
Полезные инструменты
11. Создание общей ценности (Портер и Крамер)
12. Экономическая добавленная стоимость (Stern Stewart & Co) 13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)
14. Ключевая идеология (Коллинз и Поррас)
15. Бизнес как сообщество (Хэнди)
Итак, вы уже разобрались с текущим положением дел в своей фирме, ее нынешними сегментами и ее проблемами. Но после этого возникает следующий вопрос: а где вы хотите оказаться завтра? Какой вы хотите видеть свою фирму в будущем? По каким параметрам вы станете измерять степень ее успешности?
Если все это сформулировать очень кратко – каковы ваши цели?
В настоящее время можно воспользоваться многочисленными работами, в которых объясняются относительные преимущества компаний, четко формулирующих свое видение, миссию, цели, ориентиры, вехи, ценности, принципы, идеалы, убеждения и другие им подобные понятия. Однако излишняя детализация всех этих концепций в конце концов может лишь запутать.
Гораздо проще и полезнее из этого набора ограничиться всего двумя составляющими: целями и ориентирами.
Под целью здесь понимается то, чего ваш бизнес стремится добиться, если это желание сформулировать в словесном виде. Ориентир в данном случае – это своего рода веха, помогающая определить, удалось ли вам приблизиться к конкретной цели; как правило, он задается в числовом виде.
Одной из таких целей, выбранных вами для своего бизнеса, может быть, например, достижение самого хорошего обслуживания заказчиков в Северной Европе, т. е. стать лучшим поставщиком своих услуг в этом регионе. В качестве ориентиров для этой цели могут быть выбраны достижение определенной доли заказчиков, «в полной мере удовлетворенных вашим обслуживанием», например, 30 % в 2014 г. (что будет отражено в результатах годового обзора изучения потребителей) и доведение этой цифры в 2016 г. до 35 %; вторым ориентиром здесь будет достижение к этому сроку доли «в целом, а также в полной мере удовлетворенных» заказчиков до 80 %.
Цели привязываются к направлениям, ориентиры же являются более конкретными. Первые должны выходить за пределы краткосрочного периода и устанавливаться с ориентацией на длительную перспективу. Вторые должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, соответствующими и привязанными к конкретным временным срокам, т. е. относиться к категории SMART. (Эта аббревиатура составлена по первым буквам перечисленных характеристик на английском языке. К тому же по своему написанию она похоже на слово smart, которое чаще всего переводят как «умный», и поэтому в содержательном плане она с ним перекликается: вехи должны быть выбраны «с умом».) Более подробно о вехах категории SMART в этом разделе рассказывается далее (инструмент 8).
Другие цели могут легко встраиваться в модель простых целей и соответствующих им ориентиров.
Кратко поясним другие термины, упомянутые выше.
• Миссия – в теории это то, что отличает ваш бизнес от остальных конкурентов, хотя на практике вы можете трактовать ее как цель.
• Видение – в теории это то, к достижению чего (или еще дальше) стремится ваш бизнес, но вы можете относиться к нему как к еще одной цели.
• Предназначение в первом приближении можно рассматривать как цели.