Читать онлайн "Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком." автора Гагин Тимур Владимирович - RuLit - Страница 4

 
 
     


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 « »

Выбрать главу





многое меняется: развитие бизнеса происходит не за счет

«окучивания» новых клиентов, а за счет отъема этих клиен­

ToB у других. Конкурентов стало много, и мы вынуждены

отбирать у них клиентов, иначе они отберут наших. В такой

ситуации умение управлять профессионально становится

конкурентным преимуществом. Анеумение - стоит нам

денег.

И если несколько лет назад грамотное руководство было

вопросом случайности и удачи, то сейчас - прибыли или

убытков. Поэтому логично оценивать ошибки владельцев

фирм именно с этой точки зрения.

И все, что мы назовем в этой книге «ошибками»,

будет означать одно: «Вы теряете на этом деньги!»

Конечно, бывают случаи, когда бизнес нужен хозяину не ра­

ди прибыли (или не только ради нее), а для каких-то других

целей. Пусть читатель здесь сам сделает поправку. Мы же

будем говорить о деньгах. О прибыли. Об убытках. О том, где

и как мы теряем деньги. Или можем их найти.

Однажды для консультации нас пригасила владелица

фирмы. Оказалось , что это уже не первая компания

в карьере бизнес-леди: все предыдущие она сама же

успешно разваливала. Муж раз за разом выделял ей

средства, на которые она начинала и бесолавно закан­

чивала дело. В конце концов н ам пришл ось с просить

у него напрямую чем обусловлена такая абсурдная

Gитуация. Он обьяснил , что ему важно, чтобы жена зан и­

м алась своими делами и не лезла в его осн ов н ой биз-

нес. И чтобы дома его ждала жена, а не совладели ца.

Так он оплачивал свое спокойствие.

24

I

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ

Золото из дерьма

Кому-то нравится чувствовать себя воспитателем, нянчить­

ся с работниками и гордиться (как многие из моих коллег)

тем, что вся прибыль уходит на выплату зарплат и премиЙ.

Я в этом не вижу особого. повода для гордости.

Недавно владел ица небол ьшой ремонтной фирмы рас­

сказала м н е, как трепетно она заботилась о своих ра­

ботн и ках. а о н и в

благодарности » устроили забас­

товку, и бизнес едва не пришлось закрыть.

С моей точки зрения это логичное следствие того, что

хозяин забывает главное: первое, что гарантирует устой­

чивую и стабильную работу фирмы, - забота о получе­

нии прибыли.

Даже те, кто смог определиться с целями своего бизнеса, час­

то продолжают управлять по наитию: «Как умею, так и руко­

вожу». И это несмотря на то, что в каждом ремесле (а руко­

водство - это именно ремесло) есть четкие, отработанные

приемы - делай раз, делай два, делай три.

Нажимаешь на определенную клавишу - звучит

нота «до», вращаешь ключ по часовой стрелке -

гайка завинчивается. Все просто.

На уровне ремесла можно совершать творческие порывы.

Есть же коммерческие художники, у которых хватило уме­

ния и терпения сделать свою профессию стабильно прибыль­

ной. С другой стороны, и скучную, рутинную бухгалтерию

можно превратить в «героику будней».

Большая часть того, что мы здесь будем обсуждать, - это

тонкости подхода к ремеслу руководства. Не личностные ка­

чества - люди все разные, - а то, что конкретно надо делать

для техничного управления, чтоб не совершать подвиги каж­

дый день.

Когда фирма управляется не технологией, а харизмой и силой

духа хозяина - это стихийный бизнес, который построен

ГЛАВА 1 I Мы

25

по принципу: «не хочешь работать по 8 часов на дядю, бу­

дешь работать по 16 часов на себя».

Вот пример. Один из наших клиентов, владелец несколь­

ких ночных клубов, не раз попадал в бопьницу с сердеч­

ным приступом. Стоило ему выйти за порог заведения,

как бармены воровап и спиртное, официанты грубили по­

сетителям . Каждый день он приходил на работу, как на

бой. И 8 конце концов свернул депо

потому, что бизнес

не шеп , а потому. что - после третьего инфаркта - здо­

ровье оказалось дороже.

я не хочу пугать вас такими мрачными перспективами, вовсе

нет. Но если полагаться только на силу духа и личностные

способности, как показывает опыт, это быстро приводит

>+ Или. что еще чаще К физическому и нервному истощению"'.

случается. хозяин­

руководитель Есть три способа избежать этого. Первый - все бросить.

начинает давать Второй - свалить на кото-то другого. И третий - привести

послабления себе>

nримиряясь свой бизнес в такое состояние, когда он становится обычной

с поведением рутинной работой, с выходными, со свободными вечерами

подчиненных.

Он прав: себя надо и отпуском - и при этом с хорошей прибылью. Какой из

беречь. но в итоге этих вариантов вам предпочтительнее? Если второй или тре­

во главе его тий - читайте дальше.

фирмы - весьма

руково­ Как это осуществить без гениальных прорывов и харизмати­

А куда

деваться? Нельзя ческих приступов в обычной повседневной работе, мы рас­

же вечно себя скажем вам в этой книге.

сжигать на

работе. Другого

нанять - тоже

nроблематично:

ради чужого дела

каждый день на

подвиг и вовсе мало

кто согласится

идти. Еще бы!

Ищи дурака!

26

I

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ

Золото из дерьма

ЧЕТЫРЕ ДЕЛА РУКОВОДИТЕЛЯ

Ч·то значит, по-вашему) «хорошо руководить»?

Наш опыт показыает: «хорошо руководить» означа­

ет, что руководитель должен уметь делать четыре де­

ла: определять цели бизнеса, находить нужных людей для их

достижения, устанавливать для сотрудников правила рабо­

ты и контролировать их взаимоотношения. Все!

И так) работа руководителя это:

цели;

люди;

правила;

отношения.

Сначала 060 все этом кратко.

ГЛАВА 1 I Мы

27

Цели,

     

 

2011 - 2015

Яндекс
цитирования Рейтинг@Mail.ru