многое меняется: развитие бизнеса происходит не за счет
«окучивания» новых клиентов, а за счет отъема этих клиен
ToB у других. Конкурентов стало много, и мы вынуждены
отбирать у них клиентов, иначе они отберут наших. В такой
ситуации умение управлять профессионально становится
конкурентным преимуществом. Анеумение - стоит нам
денег.
И если несколько лет назад грамотное руководство было
вопросом случайности и удачи, то сейчас - прибыли или
убытков. Поэтому логично оценивать ошибки владельцев
фирм именно с этой точки зрения.
И все, что мы назовем в этой книге «ошибками»,
будет означать одно: «Вы теряете на этом деньги!»
Конечно, бывают случаи, когда бизнес нужен хозяину не ра
ди прибыли (или не только ради нее), а для каких-то других
целей. Пусть читатель здесь сам сделает поправку. Мы же
будем говорить о деньгах. О прибыли. Об убытках. О том, где
и как мы теряем деньги. Или можем их найти.
Однажды для консультации нас пригасила владелица
фирмы. Оказалось , что это уже не первая компания
в карьере бизнес-леди: все предыдущие она сама же
успешно разваливала. Муж раз за разом выделял ей
средства, на которые она начинала и бесолавно закан
чивала дело. В конце концов н ам пришл ось с просить
у него напрямую чем обусловлена такая абсурдная
Gитуация. Он обьяснил , что ему важно, чтобы жена зан и
м алась своими делами и не лезла в его осн ов н ой биз-
нес. И чтобы дома его ждала жена, а не совладели ца.
Так он оплачивал свое спокойствие.
24
I
Ч АСТЬ ПЕРВАЯ
Золото из дерьма
Кому-то нравится чувствовать себя воспитателем, нянчить
ся с работниками и гордиться (как многие из моих коллег)
тем, что вся прибыль уходит на выплату зарплат и премиЙ.
Я в этом не вижу особого. повода для гордости.
Недавно владел ица небол ьшой ремонтной фирмы рас
сказала м н е, как трепетно она заботилась о своих ра
ботн и ках. а о н и в
благодарности » устроили забас
товку, и бизнес едва не пришлось закрыть.
С моей точки зрения это логичное следствие того, что
хозяин забывает главное: первое, что гарантирует устой
чивую и стабильную работу фирмы, - забота о получе
нии прибыли.
Даже те, кто смог определиться с целями своего бизнеса, час
то продолжают управлять по наитию: «Как умею, так и руко
вожу». И это несмотря на то, что в каждом ремесле (а руко
водство - это именно ремесло) есть четкие, отработанные
приемы - делай раз, делай два, делай три.
Нажимаешь на определенную клавишу - звучит
нота «до», вращаешь ключ по часовой стрелке -
гайка завинчивается. Все просто.
На уровне ремесла можно совершать творческие порывы.
Есть же коммерческие художники, у которых хватило уме
ния и терпения сделать свою профессию стабильно прибыль
ной. С другой стороны, и скучную, рутинную бухгалтерию
можно превратить в «героику будней».
Большая часть того, что мы здесь будем обсуждать, - это
тонкости подхода к ремеслу руководства. Не личностные ка
чества - люди все разные, - а то, что конкретно надо делать
для техничного управления, чтоб не совершать подвиги каж
дый день.
Когда фирма управляется не технологией, а харизмой и силой
духа хозяина - это стихийный бизнес, который построен
ГЛАВА 1 I Мы
25
по принципу: «не хочешь работать по 8 часов на дядю, бу
дешь работать по 16 часов на себя».
Вот пример. Один из наших клиентов, владелец несколь
ких ночных клубов, не раз попадал в бопьницу с сердеч
ным приступом. Стоило ему выйти за порог заведения,
как бармены воровап и спиртное, официанты грубили по
сетителям . Каждый день он приходил на работу, как на
бой. И 8 конце концов свернул депо
потому, что бизнес
не шеп , а потому. что - после третьего инфаркта - здо
ровье оказалось дороже.
я не хочу пугать вас такими мрачными перспективами, вовсе
нет. Но если полагаться только на силу духа и личностные
способности, как показывает опыт, это быстро приводит
>+ Или. что еще чаще К физическому и нервному истощению"'.
случается. хозяин
руководитель Есть три способа избежать этого. Первый - все бросить.
начинает давать Второй - свалить на кото-то другого. И третий - привести
послабления себе>
nримиряясь свой бизнес в такое состояние, когда он становится обычной
с поведением рутинной работой, с выходными, со свободными вечерами
подчиненных.
Он прав: себя надо и отпуском - и при этом с хорошей прибылью. Какой из
беречь. но в итоге этих вариантов вам предпочтительнее? Если второй или тре
во главе его тий - читайте дальше.
фирмы - весьма
руково Как это осуществить без гениальных прорывов и харизмати
А куда
деваться? Нельзя ческих приступов в обычной повседневной работе, мы рас
же вечно себя скажем вам в этой книге.
сжигать на
работе. Другого
нанять - тоже
nроблематично:
ради чужого дела
каждый день на
подвиг и вовсе мало
кто согласится
идти. Еще бы!
Ищи дурака!
26
I
Ч АСТЬ ПЕРВАЯ
Золото из дерьма
ЧЕТЫРЕ ДЕЛА РУКОВОДИТЕЛЯ
Ч·то значит, по-вашему) «хорошо руководить»?
Наш опыт показыает: «хорошо руководить» означа
ет, что руководитель должен уметь делать четыре де
ла: определять цели бизнеса, находить нужных людей для их
достижения, устанавливать для сотрудников правила рабо
ты и контролировать их взаимоотношения. Все!
И так) работа руководителя это:
цели;
люди;
правила;
отношения.
Сначала 060 все этом кратко.
ГЛАВА 1 I Мы
27
Цели,