Читать онлайн "Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком." автора Гагин Тимур Владимирович - RuLit - Страница 5

 
 
     


1 2 3 4 5 6 7 8 9 « »

Выбрать главу





или Вперед к победе великих идей ... изма

Первое дело руководителя - определить цели бизнеса в об­

щем и сотрудников в частности. Как это происходит в стиxийHoM бизнесе? Босс подсматривает, как организован биз­

нес у партнеров или конкурентов, и начинает делать то же

самое. Нередко поначалу все складывается удачно, и пробле­

мы возникают не сразу.

Одна региональная снабженческая контора позаимство­

вала рабочий процесс у своих коллег. До тех пор, пока,

развиваясь и тупо копируя, она догоняла компанию-обра­

зец, все шло хорошо. Но как только вышла с ней на оди н

уровен ь, все застопорилось. Руководство не могло опре­

делиться , как фирме развиваться дальше. Ведь готовое

решение неоткуда было взять, а сами ставить дальней­

шие цели хозяева не умели.

Расторопный директор поехал в Москву искать такую же ,

но более «продвинутую» компанию, чтобы посмотреть,

как работа поставлена у них. И, не учитывая особенности

ведения бизнеса в провинциальном городе и столице, на­

чал перестраивать фирму по московскому образцу. В ре­

зультате контора сейчас состоит из двух параллельных

структур: из той , что была раньше, и образовавшейся в

процессе переустройства - есть два отдела продаж, два

производственных подразделения. Вполне понятно, что

между собой эти структуры

И фирма нор­

мально работать не может. Вся прибыль, которую давала

старая структура, поглощается новыми подразделения­

ми. И, что характерно, эффективность старой структуры

с нижается очень быстро.

Если мы, создавая фирму, предварительно не определили

целей - что и как будет или должно быть, - мы очень рис­

куем. Жизнь показывает, что такая ситуация с огромной

вероятностью приводит к неприятному результату.

28

Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

Люди,

или Золото из дерьма

в романе Стругацких «Трудно быть богом» один из героев,

дон Румата, говорит: «Мы будем делать золото из отбросов,

потому что его больше не из чего делать». У меня есть смут­

ное ощущение, что большинство нынешних руководителей

примерно так же относится к нанятым работникам. Но на са­

мом деле, и нами это не раз доказано, мы можем выбирать,

с кем работать. Более того, мы не обязаны принимать на ра­

боту кого попало и потом делать из них золото. И все раз­

говоры о том, что нет нормальных исполнителей, а есть не­

внятный «славянский менталитет» "", не имеют под собой ... «Славянским

реальных оснований.

менталитетом»

страдают фирмы,

руководители

Могу вспомн ить только один случай, когда подобные за­

которых этим

труднения были реальными. На одном из семи наров ко

самым ментали­

тетом оправды­

мне подошел серьезный человек и сказал, что у него ма­

вают прежде всего

ло л юдей, которые могут профессионально на равных

свое собственное

поддерживать связь с региональными властями и мест­

нежелание стро­

ными силовыми структурам и . Эта задача выходит за рам­

ить, отжимать

и требовать.

ки "малого и среднего,) бизнеса и тут, боюсь, я не знаю

То есть нормально

ответа.

делать свою

работу.

До тех пор, пока речь идет о повседневной работе, мы мо­

жем и, более того, обязаны поддерживать нормальное поло­

жение дел. Такое, когда спрос на рабочее место превышает

предложение. Тогда из массы людей мы сможем выбрать тех,

кто нам подойдет. Но для этого надо грамотно делать нашу

с вами работу - работу руководителя"""".

* ... и оО()бще делат"

эту работу -

Это наш президент вынужден работать с тем

как Рllбо",у.

народом, который есть в стране. У нас же должна

быть возможность нанимать и увольнять работ­

ников. И для блага дела ее надо создавать и исполь­

зовать.

ГЛАВА 1 I Мы

29

Если мы сами не умеем (или не хотим) ставить цели и зада­

чи сотрудникам и фирме в целом, мы вынуждены нанимать

на любую должность «специалистов» - людей, которые

вроде как сами должны знать, что им делать. В результ'ате

нити управления бизнесом ускользают от нас и попадают

в руки этих самых «специалистов». И каждый из них счи­

тает, что только он знает, что надо делать и как лучше по­

ступить, поэтому начинает диктовать нам, куда и как дви­

гаться дальше.

Такая ситуация - прямое следствие того, что руководитель

не ставит задачи сам и не берет на себя ответственность за их

решение, а предпочитает перекладывать ее на плечи тех, кто

рядом. Представьте: на флагмане флота адмирал не прини­

мает командование, капитан в рубке советуется со всеми

подряд, механики спорят с оружейниками, и корабль оказы­

BaeTcя во власти тех, кто хочет порулить.

И уже весь флот сбивается с курса.

«Специалистами» фирма наполняется настолько, насколь­

ко позволяют финансы. Эти работники стремятся раста­

щить на свои «специалистские» нужды И начинания все

деньги. А деньги-то наши. И в тот момент, когда их вдруг

начинает резко не хватать, мы спохватываемся.

Как сказал мой замечательный коллега из Екатеринбур­

га, небольшая фирма которого делает большой оборот,

гпавный симптом избытка «специалистов» - поглощение

всей прибыли самой компанией, Примечательно, что ум­

ные специалисты всегда могут объяснить. куда, почему

и зачем надо потратить деньги .

На самом деле подобное размывание прибыли - показатель

того, что система руководства распадается или уже распалась.

И вроде бы мы ходим на работу, 'и все нам кланяются и назы­

BaюT нас боссом, вот только деньги расходятся по фирме и ее

30

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма

сотрудникам, а не отжимаются из нее для других целей. ДЛЯ

НАШИХ целей. Важно отчетливо понимать, чего вы хотите.

И соответственно этому подбирать исполнителей.

Правила, или Рай для дураков

Допустим, нужных людей мы отобрали. После этого надо

написать правила фирмы - что, кому и как именно следует

     

 

2011 - 2015

Яндекс
цитирования Рейтинг@Mail.ru