Читать онлайн "Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком." автора Гагин Тимур Владимирович - RuLit - Страница 6

 
 
     


2 3 4 5 6 7 8 9 10 « »

Выбрать главу





делать. И на этой основе организовать систему контроля.

Иначе у наемных работников появляются собственные предcTaBлeHия о том, как надо вести бизнес и чего делать не надо

или необязательно. Либо, что бывает еще чаще, возникают

представления о том, что все можно делать абы как, то есть

не очень хорошо. И то, и другое не в наших интересах.

До тех пор, пока у соседа-конкурента происходит то же са­

мое, ничего страшного. Но с того момента, когда его работ­

ники получат четкие правила выполнения обязанностей

и начнут работать лучше, чем наши, - мы понесем убытки.

у конкурента теперь продукт будет не только лучше по ка­

чecTBy' но и дешевле по себестоимости.

Поэтому недостаточно просто поставить цели и нанять лю­

дей для их исполнения. По сути, именно мы, руководители,

должны озвучить своим сотрудникам правила игры и после­

довательность действий. Если мы не знаем точно, как они

должны работать, на идее контроля можно ставить жирный

крест.

Отношения,

или Нет дружбе против шефа

Четвертая сфера нашей деятельности - отношения. Она

становится актуальной в тот момент, когда фирма разрас­

тется до таких размеров, когда мы не можем за день увидеть

всех, кто на нас работает. Как только людей становится

ГЛАВА 1 I Мы

31

больше (или они разбросаны территориально), отношения

становятся важной частью руководства. Я говорю не о пси­

хотерапии и командообразовании

... HR

аббревиа­

и прочих модных развлечениях для

-

HR'OB* -

тура от англ.

human resourse - а имею в виду создание и поддержание обстановки, когда лю­

«человеческие

ресурсы»; ди не мешают друг другу заниматься работой - то есть на­

ею обозначают шими с вами делами. Когда они не покрывают друг друга,

специалистов не попустительствуют ошибкам и не формируют стихийные

по этим самым

ресурсам u их «профсоюзы», вместо того чтобы заниматься своими пря­

поиску. мыми обязанностями.

* * *

Если мы технически верно охватываем все эти четыре сферы

(цели, люди, правила и отношения), то можно прогнозиро­

вать долгосрочный успех. И нет необходимости самому до­

сконально разбираться в производственном процессе, бух­

галтерских и складских документах, лезть руками в меха­

низмы и всяческие карбюраторы. Для этого есть тщательно

отобранные и нанятые товароведы, менеджеры по продажам,

бухгалтеры, механики и столяры, и каждый из них знает, что

нужно делать. Знает не сам по себе - у него на руках четкая

инструкция.

Вменяемость руководства, с моей точки зрения, определяет­

ся тем, насколько руководитель отдает себе отчет, что все

проявления хаоса в фирме - это результат его собственной

работы, не выполненной четко и вовремя. Опыт показывает,

что, если мы все-таки начинаем заниматься своими прямы­

ми обязанностями, результаты сказываются уже через не­

сколько месяцев. Речь идет, по сути, о переводе стихийного

бизнеса в регулярный.

В большинстве случаев нам удавалось за счет восстановле­

ния управляемости, без каких-либо «гениальных» изменений,

32

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма

увеличить прибыль и доходы компании в разы. И дело даже

не в том, что эти показатели возрастали. На мой взгляд, про­

сто в бизнес возвращались изначально заложенные в нем

возможности для извлечения денег, которые должны были

бы нормально работать, если бы все сразу шло как надо. В ко­

нечном счете, к этому «как надо» мы все и стремимся.

Косяки, авралы, срывы и прочие проявления

«нормальноrо беспорядка» НЕНОРМАЛЬНЫ

..,

так же, как и «вечныи ПОДВИr» руководителя.

С этим нельзя мириться. Надо приводить фирму

8 рабочее - управляемое - состояние.

А теперь обо всем этом подробнее.

ГЛАВА 2

Люди

p абочий порядок не начинается с людей, но проявляет­

ел прежде всего в них. Если мы берем на работу кого

IlOпало,

- а если мы нанимаем специалиста по наличию

unлома, опыту предыдущей работы и в силу

ЛU'тQЙ nрuязни, то так оно и есть, -

потом с таким коллективом имеем обычные и хорошо из­

вестные всем нам проблемы.

Поэтому обсуждение дел руководителя мы начнем именно

с людей. Чаще всего это самый больной вопрос.

Первое, что должен сделать хозяин, - определить) кого ему

надо взять на работу.

И как «вычислить» своих будущих

работников.

35

Как мы с первого взгляда определяем , насколько все

плохо в компании заказчика? По тому, за какой рычаг уп­

равления хватается хозяин, Например, все совсем плохо,

когда хозяин начинает тратить огромные деньги на' рекл а­

му по принци пу « пусть у нас хоть как-нибудь повысятся

продажи », Все просто плохо, когда Хозяин начинает зака­

зывать мотивационные и командообразующие тренинги

по принципу « пусть хоть кто-то уговорит моих сотрудни­

ков работать нормально», И все по-дурацки, когда п рово­

дятся тренинги для персонала по принципу « ну, Я не знаю,

как ими управлять», Все это - показатель того, что руко­

водитель не хочет выполнять свою работу. Не то чтобы

не может - именно не хочет!

Итак) поговорим подробнее о людях.

I{TO У НАС РАБОТАЕТ

Если ты такой умный. чего ж

ты такой бедный?

фраза, известная со времен

античного Фалеса

В се становится понятно, когда фраза звучит иначе:

.

«Если ты такой умный, почему ты такой мертвый?»­

тут ирония вполне очевидна. Дескать, был бы умнее,

остался бы жив.

Хороший индеец - мертвый индеец!

Но как только речь заходит о богатстве, четкость картины

     

 

2011 - 2015

Яндекс
цитирования Рейтинг@Mail.ru