...В одной компании, занимающейся мелкой торговлей, менеджеры заставили торговых представителей работать активнее. то есть добились повышения числа посещений клиентов в два раза. Продажи в этой молодой компании выросли почти пропорционально — на 90%. Очевидно, это тот случай, когда формула «больше встреч = больше продаж» оказалась верной. Однако при попытках реализовать такой же стиль мышления в крупных продажах мы почти всегда фиксировали очень неутешительные результаты. Почему? Подумаем. И наверняка обнаружим, что в большинстве организаций, связанных с крупной торговлей, есть простор для повышения интенсивности работы. Например — через такое привычное увеличение числа посещений клиентов. Если даже рост частоты посещений и не приводит к пропорциональному росту продаж, то многим кажется, что вдохновить сотрудников работать больше — никогда не повредит. Но. увы. и это мы увидим дальше, все не так просто. Принуждение сотрудников к очень интенсивной работе при совершении крупных продаж обычно порождает нежелательные побочные эффекты. Можно привести примеры.
Когда торговых представителей одной компании вынудили повысить уровень своей активности, сотрудники в ущерб крупным стратегическим сделкам сконцентрировались на проведении мелких сделок, приносящих мгновенный результат. В другой компании, которая ввела систему оперативного управления для увеличения числа посещений клиентов, мы обнаружили, что после введения системы жесткого управления действительно выросло число встреч, а вслед за этим и число заключаемых сделок. Однако этот показатель был достигнут в основном за счет увеличения числа мелких одноступенчатых сделок. Число же крупных сделок после введения системы оперативного управления упало, и вследствие этого общая сумма доходов компании от продаж снизилась.
Производительность и результативность
Если интенсивная работа — не панацея от неудач, то какой же выход? Рискуя слишком упростить проблему, которую мы подробно рассмотрим далее (см. главу 2). скажем пока лишь то. что в больших продажах успех приходит не тогда, когда менеджер начинает больше стараться, а тогда, когда он начинает больше думать. Следовательно: попытка увеличить продажи только за счет более старательной работы не окажет большого влияния на общую продуктивность. Рассмотрим продуктивность продаж как результат работы двух факторов — производительности и результативности в продажах.
— Производительность в продажах означает: быть с заказчиками в нужный момент и в течение необходимого времени и при этом понести минимальные затраты.
— Результативность в продажах — это максимальное использование своего потенциала во время встречи с заказчиком.
Итак, хотя возможны некоторые исключения (см. главу 2). но общее правило таково: производительность зависит от старания в работе, а результативность — от умения думать. В небольших продажах сосредоточение на производительности обычно увеличивает продуктивность. Однако в крупных продажах производительность чаще всего не является гарантией успеха. Если продавец постучит в большее число дверей, это может принести ему успех в мелких продажах, но не в крупных. В крупных продажах особое значение имеет то. что и как делает продавец, когда дверь открылась. Именно это мы определяем как результативность в продажах, и именно результативность в наивысшей степени влияет на успех в крупных стратегических продажах. Методы, помогающие повысить производительность в продажах, существенно отличаются от методов повышения результативности. Многие торговые организации столкнулись с серьезными проблемами, когда они попытались решать проблемы результативности методами, повышающими производительность, и наоборот. Честно говоря. мы обеспокоены тем. как часто менеджеры больших продаж разрушают свой собственный успех и успех своих подчиненных. Такая незадача случается тогда, когда менеджеры без всяких сомнений принимают решение побольше постараться в ситуациях, где надо побольше подумать.
Непосредственное участие менеджера в продажах
Еще один аспект, который отличает управление большими продажами от традиционной теории управления продажами. — непосредственное участие менеджера в продажах. Набивший оскомину сюжет в управлении простыми продажами: менеджер, который получил повышение после успешной карьеры продавца и продолжает вести себя, как старший продавец. Вот как описал это директор по продажам одной крупной страховой компании: «Мы продвигаем торговых представителей в менеджеры по продажам, как будто способность продавать гарантирует наличие у продавца способности управлять продажами. При таком отборе мы получаем менеджеров. не способных освободиться от роли продавца. Когда же это чему-нибудь нас научит? Продажи и управление продажами — тут две разные профессии, и чем четче мы будем разделять эти профессии, тем лучше для нас». Директор совершенно прав. Мы изучали работу успешных менеджеров по продажам в отделении компании, которое занималось торговлей простыми недорогими товарами. И обнаружили: