Agile-подходы – это сочетание мышления и методов. Среди приверженцев Agile иногда вспыхивают настоящие сражения из-за того, что важнее, но такие споры абсурдны. Что нужнее для выживания – голова или сердце? Если у вас не будет и того, и другого, вы умрете.
Как философия, Agile нацелена на клиентов. Специалисты-практики считают, что у каждого вида деятельности есть клиент и что работа должна быть направлена на как можно более эффективное и прибыльное удовлетворение потребностей клиентов. Например, финансовая группа обслуживает операционные подразделения, которые она финансирует, и они должны предоставлять обратную связь, касающуюся их удовлетворенности услугами этой службы. У Agile-команд есть бэклоги – перечни работ, расположенных в порядке важности, основанные на потребностях клиентов, а не на задачах, которые надо выполнить.
Мышление Agile ненавидит незавершенную работу. Она отнимает время, не прибавляя при этом ценности. Чем дольше длится незавершенность, тем дороже это обходится. В это время потребности клиентов меняются, конкуренты внедряют инновации, а НР устаревают. Поэтому Agile отдает предпочтение небольшим задачам, выполняемым в ограниченных по времени (меньше месяца) рабочих циклах, называемых спринтами. Вопреки мнению некоторых скептиков, практики Agile используют короткие спринты не для того, чтобы заставить членов команды работать более напряженно. Они делают это, чтобы быстрее получать отзывы от реальных клиентов. Короткий спринт побуждает Agile-команды думать, как быстро создать что-то, что можно протестировать. Короткие спринты также облегчают для членов команды синхронизацию длинных и медленных процессов с быстрыми.
Участник группы, являющийся владельцем инициативы, в конечном счете несет ответственность за создание ценности продукта для клиентов (включая внутренних клиентов и будущих пользователей) и бизнеса. Как правило, это представитель бизнес-функции, которая занимается работой с командой и координацией действий с ключевыми заинтересованными сторонами: клиентами, высшими руководителями и бизнес-менеджерами. Владелец инициативы может использовать такие методы, как дизайн-мышление или краудсорсинг, чтобы создать полный перечень перспективных возможностей. Затем он постоянно и безжалостно ранжирует этот перечень в соответствии с последними оценками важности тех или иных действий для внутренних или внешних клиентов и компании. Он не указывает команде, кто и что должен делать и сколько времени займет выполнение задач. Члены команды сами создают простую дорожную карту и детально планируют только те виды деятельности, в которых не ожидается изменений. Они разбивают наиболее приоритетные задачи на небольшие модули, решают, какой объем работы они возьмут на себя и как будут ее выполнять. Кроме того, участники четко определяют понятие «выполнено», а затем начинают создавать рабочие версии продукта в рамках спринтов. Процессом руководит фасилитатор (часто это обученный scrum-мастер). Он защищает команду от отвлекающих факторов и помогает ей задействовать коллективный разум.
Процесс полностью прозрачен. Члены команды ежедневно проводят краткие координационные совещания для анализа прогресса и выявления препятствий. Они разрешают разногласия путем экспериментов и обратной связи, а не путем бесконечных дебатов или апелляций к начальству. В течение короткого периода времени они с участием нескольких клиентов тестируют небольшие рабочие прототипы всего продуктового предложения или его части. Если продукт нравится клиентам, прототип может быть выпущен немедленно, даже если кому-то из старших руководителей он не слишком нравится или кто-то считает, что нужно больше деталей. Затем команда проводит мозговой штурм, как улучшить будущие циклы, и готовится к работе над следующим приоритетом.