Менеджер стремится уменьшить риски, он ориентирован на эволюцию, а не на революцию: он должен понимать логику бизнеса, его технологию, механизмы, влияющие на процесс, учитывать массу нюансов, мнений и факторов, рассчитывать реальные сроки, составлять планы, перераспределять ресурсы, подбирать кадры, вести совещания, работать с документами. Все это несовместимо с характером и образом героя-предпринимателя.
Базовый навык менеджера – это делегирование ответственности, отказ от стремления брать на себя решение всех вопросов. Предприниматели, напротив, концентрируют в своих руках всю власть, берут всю ответственность на себя, не делегируя ее практически никому.
До поры до времени предпринимателя не очень волнует, что о нем думают другие, он независим от мнения «толпы». Иногда первые лица кажутся нам неприятными именно потому, что они упрямы, не слушают ничьих советов. Но предпринимателю необходима броня, ограждающая его от чужих идей и суждений. Пока он доберется до вершины, как минимум сто человек скажут ему, что попасть туда невозможно. Поэтому, чтобы действительно чего-то достичь, он должен заглушить свою способность слышать других.
Менеджер, напротив, не может действовать, не обращая внимания на окружающих. Ему приходится предугадывать поведение людей, их реакцию на те или иные события, проявлять чуткость по отношению к ним.
В сложный момент перехода от одной роли к другой человек, которому всегда все удавалось, успешный и уверенный в себе, нередко производит впечатление беспомощного юнги, впервые оказавшегося на корабле. Иногда у него не получается элементарное: например, он не может провести совещание. Он то мягкий, то жесткий, то увольняет сотрудников, то набирает новых, то дает премии, то штрафует всех подряд – одним словом, из сильного, мощного, вызывающего восхищение лидера он превращается в слабого, неадекватного и непоследовательного руководителя. Возможно, нужные в новой ситуации черты недостаточно развиты или еще не успели сформироваться, но главное – очень трудно осознать необходимость их актуализации.
Некоторые предприниматели выбирают другой путь – они предпочитают переложить всю управленческую и организационную рутину на наемного менеджера. Но и это не всегда проходит без сучка, без задоринки. Представим, что человек, создавший бизнес, передает штурвал управленцу – зачастую более компетентному, чем он сам. Что может произойти? Ревность к приглашенному профи и череда иррациональных поступков, порой в ущерб делу. Компания бурлит, и вместо созидания начинается процесс разрушения.
Принято считать, что корень зла – в пресловутой проблеме делегирования полномочий. Поэтому первому лицу обычно советуют почитать бизнес-книги по теме, посетить семинары, тренинги, нанять оргконсультанта. Но все это вряд ли возымеет эффект, поскольку реальная проблема – не техническая, а глубинная, психологическая.
..................................................................
Владелец крупной компании, казалось бы, лучше других подготовился к неизбежному – передаче управления наемному менеджеру – и даже окончил спецкурс по эффективному менеджменту в одном из ведущих западных университетов. Он как мантру повторял: «делегировать полномочия». За большие деньги он нанял опытного, успешного менеджера-иностранца и передал ему управление предприятием, а сам остался председателем совета директоров, сохранив стратегические функции. Но сдержать себя ему так и не удалось: он постоянно дергал генерального директора, вмешивался в его работу, поручал серьезные проекты и тут же отзывал свое решение. Мы встретились с предпринимателем в тот момент, когда наемный менеджер, несмотря на очень хорошую зарплату, попросил расторгнуть контракт. Клиент был возмущен, считал, что генеральный директор его подвел, и обратился ко мне с вопросом: как преподать урок своему окружению и проучить «зарвавшегося» менеджера не только материально, но и психологически грамотно.
..................................................................
Чтобы выйти из роли предпринимателя, лидер должен перерезать своеобразную «эмоциональную пуповину», соединяющую его с детищем – созданной им компанией, – и отдать его «на попечение» чужому человеку. А это очень тяжелый шаг. Ему придется изменить свое позиционирование по отношению к людям, управляющим его организацией, перестать воспринимать их как объекты приложения своих управленческих усилий, перейти к субъект-субъектным отношениям, а значит, кардинально пересмотреть свой поведенческий репертуар.
Похожие проблемы возникают при передаче бизнеса наследнику.