..................................................................
Один клиент пришел ко мне с четко сформулированным запросом: «Я хочу передать свой бизнес сыну. Какие конкретные шаги я должен сделать?» Дальше он много говорил о том, что это совершенно необходимо, все его окружение ждет, что он вот-вот это сделает. При этом сына он описывал как человека инфантильного, несамостоятельного, безалаберного и явно не готового к серьезному делу, приводил много примеров, когда тот вел себя как «абсолютный балбес». В какой-то момент я спросила: «Так вы действительно хотите передать свой бизнес сыну?», сделав акцент на слове «действительно». Это заставило моего клиента задуматься о своих истинных желаниях. Он впервые допустил саму возможность принять другое решение, осознал, что не обязан соответствовать ожиданиям окружающих. Наша дальнейшая работа была связана с первичным запросом, но мы решали уже не проблему передачи бизнеса, а думали, как найти для сына такое занятие, которое было бы ему интересно и по силам.
..................................................................
В нашей стране большая часть предпринимателей начали заниматься бизнесом примерно в одно и то же время, у всех более или менее одновременно подросли дети, а значит, остро встал вопрос о передаче дела наследникам. Так что не случайно ко мне приходит много клиентов с просьбой помочь осуществить «трансфер власти» в их бизнесе. Но выясняется, что стороны не всегда бывают к этому готовы.
Почему не готовы дети? Чтобы управлять бизнесом, нужны лидерские качества, развитый социальный интеллект и колоссальная выдержка. Но российские предприниматели зачастую воспитывают своих детей в так называемом золотом гетто. А как может развиться социальный интеллект у ребенка, который общается только с себе подобными или со взрослыми из числа обслуживающего персонала? Откуда взяться выдержке, если тебе ни в чем никогда не отказывают, если твои желания исполняются как по мановению волшебной палочки, а значит, нет опыта фрустрации, нет привычки ждать, терпеть, достигать? Лидерство развивается только в условиях свободы и самостоятельности. Но день современных детей расписан по минутам, их возят с одних занятий на другие, у них просто нет времени, которым они могут распоряжаться по своему усмотрению, чтобы научиться управлять хоть чем-нибудь в своей жизни и в первую очередь собой.
Почему не готовы родители? Им кажется, что они готовы. Но это не так. Твой ребенок – это не ты сам, не твое воплощение. Получив бразды правления, он будет поступать не так, как поступил бы ты. И какое бы решение ни принял наследник, заменивший у руля компании отца, он сразу получает от него по рукам. Возможно, компания станет под его руководством даже лучше, чем была при отце, но она будет другой. И у основателя компании возникает масса сомнений и страхов.
Переживая кризис смены роли, человек должен осознать, что перед ним встают новые задачи, для решения которых необходимо совершать непривычные для себя поступки, актуализировать другие грани своей личности – не те, на которые он опирался прежде.
Проблемы в бизнесе
Поскольку executive-коучинг – это услуга для первых лиц, клиенты часто обращаются к консультанту, чтобы решить проблемы своего бизнеса.
..................................................................
Как-то ко мне пришел клиент с просьбой помочь определиться, кого из трех руководителей ключевых департаментов уволить: начальника клиентского отдела, юридического или отдела финмониторинга. Он хотел оставить только одного из них. Причиной стал конфликт, который достиг такого накала, что три топ-менеджера уже не могли нормально общаться, а только посылали друг другу длинные депеши по электронной почте. Узнав об этом, мой клиент оторопел: «Когда же они работают, если только и делают, что выясняют отношения?» Ситуация зашла настолько далеко, что стало понятно: эти люди психологически несовместимы, вместе работать не могут и нужно кого-то увольнять. Вопрос – кого.
Мне и сотрудникам моей компании предстояло поговорить с каждым из руководителей, оценить, кто из них обладает наибольшим потенциалом для дальнейшей работы и наименее конфликтен, а потом отобрать новых кандидатов на место уволенных.
Можно было работать исключительно по запросу клиента, не вникая в суть проблемы, но мы с коллегами решили действовать иначе – разобраться, что же на самом деле происходит. Мы провели три индивидуальные беседы с руководителями, а потом групповой коучинг, чтобы выяснить причину разногласий. И оказалось, что их функционально-ролевые ожидания (чего именно каждый ждет от другого) примерно на 80 % не совпадали с реальностью. Клиентщик обвинял финмониторинг в том, что тот «бракует» клиентов, финмониторинг кивал на юристов, которые подписывают не те контракты по своему усмотрению, а юрист жаловался, что клиентщики действуют слишком рискованно, подчас незаконно, и это грозит большими штрафами.