Другими словами, установка CRM-систем требовала больших временных и финансовых затрат, что увеличивало совокупную стоимость соответствующего пакета программ. Для получения особого статуса в отрасли и возможности успешно завершать сделки по продаже программного обеспечения поставщики придерживались, как правило, одной из следующих стратегий: либо пытались дифференцировать свой продукт с помощью дополнительного функционала, либо предлагали большие скидки на заключительном этапе переговоров. В любом случае все участники были нацелены на продажу программного обеспечения CRM тем компаниям, которые могли себе его позволить, – крупным корпорациям.
Парадоксальность ситуации в том, что поставщики программного обеспечения CRM, по сути, сами ограничивали спрос в своей отрасли, поскольку их продукт был сложным, требовал больших затрат на покупку и обслуживание, а установка была весьма трудоемкой.
И вот на рынок вышла компания Salesforce.com, которую в 1999 году основали бывший топ-менеджер Oracle Марк Бениофф, а также Паркер Харрис, Дэйв Меленхофф и Фрэнк Домингес. Эта компания не приняла существующую структуру отрасли как данность и не поставила своей целью превзойти конкурентов. Вместо этого Salesforce.com приложила максимум усилий, чтобы сделать конкуренцию ненужной, устранив все те проблемы, которые отрасль создавала своим клиентам в прошлом, – проблемы, с которыми, как это ни парадоксально, компаниям приходилось мириться. Давайте остановимся на этом подробнее, поскольку эта проблема возникает во многих отраслях.
Если нам необходимо сделать прививку, мы считаем само собой разумеющимся, что для этого придется сделать укол, даже если эта перспектива вызывает у большинства из нас содрогание. Отправляясь в аэропорт, мы готовы к очередям и определенному стрессу. А во время путешествия первым классом на внутренних авиалиниях США мы принимаем как должное тот факт, что в самолетах американских авиакомпаний кресла в салоне первого класса вряд ли будут расположены дальше друг от друга или будут больше наклоняться, чем в салоне экономкласса, несмотря на гораздо более высокую стоимость билетов.
Приняв решение вырваться из алого океана однотипных предложений, компания Salesforce.com приступила к реализации стратегии создания рынка, которая открыла голубой океан нового рыночного пространства. Эта компания разработала в высшей степени надежное, простое в применении решение CRM, доступ к которому можно получить через интернет и которое начинает работать с момента оформления ежемесячной подписки. Отсутствие необходимости приобретать лицензию на программное обеспечение и тратить ресурсы на инфраструктуру, развертывание и обслуживание пакета программ позволило сократить общую стоимость владения почти на 90 %. Кроме того, Salesforce.com существенно снизила риски в связи с внедрением своего программного обеспечения, предоставив клиентам возможность отказаться от подписки в любой момент. Кроме того, с самого начала предлагая только одну версию программного обеспечения CRM, компания сократила затраты на разработку продукта. Помимо всего прочего, показатель интенсивности использования программного обеспечения позволял компании определять, какой функционал важен для пользователя, а какой нет, что давало возможность направить стратегические усилия компании на то, что имеет наибольшее значение для клиентов.
Итог: всего за десять лет с момента основания годовая выручка Salesforce.com превысила 1,3 миллиарда долларов. Компания привлекла в эту отрасль средние и даже небольшие компании, превращая неклиентов в клиентов по мере роста спроса. В настоящее время в Salesforce.com работает более 20 000 сотрудников, а ее выручка достигает 8 миллиардов долларов в год.
Безусловно, разработка программного обеспечения CRM и британские организации по сбору пожертвований – это совершенно разные отрасли. Тем не менее мы снова можем провести между ними поразительные параллели. Во-первых, остальные компании в отрасли придерживаются практически одинаковых подходов и фокусируются на существующих клиентах, что в большинстве случаев приводит к коммодитизации продуктов и ограничению масштаба рынка. Во-вторых, несмотря на то что представители отрасли пытаются получить более крупную долю существующего спроса, во многих случаях рыночное пространство общего потенциального спроса гораздо больше. Тем не менее компании действуют так, будто существующие границы рынка фактически определяют это пространство, хотя на самом деле эти границы не закреплены, а являются не более чем продуктом нашего разума. И наконец, компании могут пересмотреть принятую в отрасли стратегию, чтобы открыть новый рынок и обеспечить дифференциацию при сохранении низкого уровня издержек.