Упражнение
К какому типу относятся отобранные ранее для реализации направления совершенствования (это мероприятия без изменения дизайна процесса, или изменение дизайна процесса, или комплексное изменение)?
1.2.2. Приемы проектирования
Проектирование целевых процессов (или процессов «как должно быть») в проектах совершенствования следует принятым направлениям совершенствования. Разрабатывая модель, аналитики и/или Рабочая группа по процессу обычно руководствуются так называемым здравым смыслом. Очень важную, иногда решающую роль играют индивидуальный опыт и экспертиза привлекаемых сотрудников и экспертов. Хотя фантазия участников в значительной степени ограничена уже выработанным направлением совершенствования, тем не менее нередко есть и свобода выбора, и простор для креатива.
В проектах регламентации перед участниками разработки стоит не такой уж сложный, как правило, вопрос: необходимо в первую очередь выбрать тот вариант процесса «как есть», который должен быть сохранен в регламенте. Прочие плоды изобретения велосипедов следует поставить вне закона. В то же время в ходе такого проектирования часто встречаются очевидные возможности для улучшения процесса, которыми разработчики всегда пользуются. Такой подход называется light-совершенствованием6.
Изменения, вносимые в модель «как есть» при создании модели «как должно быть», следует помечать или подсвечивать. В дальнейшем это поможет как при разработке плана внедрения, так и в ходе его реализации.
ПРИМЕР
На рис. 4 показано изменение модели процесса в связи с введением в пользование чек-листа по обработке обращений, который должен помочь клиентскому менеджеру полноценно изучить полученный запрос, подготовиться к общению с клиентом и «снять» всю необходимую информацию в ходе одного контакта. Кроме того, полученная информация должна быть сразу внесена в систему CRM в «Битрикс24». Связь с клиентом осуществляется сразу после изучения запроса, установлены нормативы на время выполнения (ВВ) функций и время ожидания (ВО) их выполнения. Места корректировок на модели «как должно быть» отмечены темными кружками. Конечно, такое изменение процесса должно сопровождаться реализацией мероприятия «Разработка чек-листа по обработке обращений».
Рис. 4. Пример изменения модели процесса при реализации выбранного направления совершенствования
Упражнение
Выберите комплексные направления совершенствования (при отсутствии таких – те, что меняют дизайн процесса) и постройте модель процесса «как должно быть». Отметьте изменения, вносимые в модель «как есть». Сформулируйте мероприятия, которые должны быть выполнены для того, чтобы внесенные в процесс изменения могли быть реализованы.
1.3. Проектирование процессов в проектах инжиниринга и реинжиниринга
Если вы полагаете, что мир нельзя изменить, это лишь означает, что вы не один из тех, кто его изменит.
1.3.1. Различие в задачах
Как методы трансформации, инжиниринг7 и реинжиниринг8, несмотря на похожее звучание и то, что они предполагают проектирование новых процессов, условно говоря, «в лоб», то есть при отсутствии предписанных для изменения процессов «как есть», тем не менее различаются как по задачам, которые перед ними ставят, так и по технологии реализации.
Инжиниринг применяется, когда требуется создать работоспособные процессы в ситуации отсутствия каких бы то ни было процессов-предшественников. С этим сталкиваются как стартапы, вынужденные проектировать вообще все процессы предприятия, так и организации с длительной историей, когда они выстраивают новые для себя процессы. Такая необходимость возникает, например, как естественная часть процесса «Разработка новых продуктов/услуг». В этом случае нередко, помимо самого продукта/услуги, необходимо спроектировать совершенно или частично новый бизнес-процесс9, ему/ей соответствующий.
Другой вариант применения инжиниринга – проектирование нового процесса, отсутствующего в организации на текущий момент по тем или иным причинам. Например, компания занимается внедрением регулярного менеджмента и приходит к решению о необходимости управления своей регламентной базой. Чаще всего к этому приводит комплекс проблем, вызываемый короткой жизнью регламентных документов, отсутствием их регулярного обновления, неработоспособностью большинства таких документов, формально считающихся действующими. Как следствие, регламенты в целом как инструмент управления в компании неэффективны. Сотрудники не воспринимают их серьезно, а менеджмент не умеет их применять.
7