В свою очередь, основная (или типовая) задача реинжиниринга – полное перепроектирование процесса в расчете на радикальное повышение его эффективности (точнее, в расчете на кардинальное улучшение той или иной ключевой характеристики). Реже метод может быть применен для перепроектирования процессов под принятые безальтернативные трансформационные решения (например, для реализации организационных изменений, скажем обеспечения слияния компаний, или для проведения радикальной автоматизации, когда внедряются процессы, на которые рассчитано ИТ-решение).
1.3.2. Проектирование в инжиниринге
Если хотите придумать отличные идеи, знайте: лучшие из них вы можете позаимствовать.
Если хорошо подумать, то в запасе наверняка отыщется подходящий опыт.
Задача на проектирование
Очень важно изначально проговорить, каковы требования к процессам, которые мы хотим получить. Достаточно, чтобы они были работоспособными и «добегали» до нужного результата? Или нам этого мало и мы предъявляем специальные требования к характеристикам процесса? Четко сформулированная задача позволяет оценивать получаемый результат и напрямую влияет на ход проектирования, поэтому начинаем с нее.
Для проектирования процессов в инжиниринге требуется наличие определенной экспертизы в той области, в которой создается процесс. Ее носителем может быть приглашаемый эксперт, а может – так называемая «рыба» процесса. Впрочем, еще чаще встречается сочетание «эксперт + “рыба”».
В качестве эксперта зачастую выступают консалтинговые компании или некие признанные отраслевые эксперты, то есть известные в отрасли и оказывающие такого рода содействие на частной основе. Встречается также подход, при котором эту роль играют сотрудники, например, стартапа, которые, как предполагается, будут работать в создаваемом процессе. В этом случае они формируют процесс под себя, что весьма облегчает его внедрение, хотя качество разработанного процесса по понятным причинам (уровень экспертизы сотрудников не всегда высок) может оставлять желать лучшего.
Приглашаемые эксперты обычно применяют при проектировании процессов собственные заготовки. Кроме того, в качестве «рыбы» можно использовать:
референтные модели10. При желании их можно отыскать за разумную цену – ими занимаются многие компании и некоммерческие организации;
бенчмаркинговые модели11, если к ним есть доступ (в случае внешнего бенчмаркинга) или если в организации есть поле для проведения внутреннего бенчмаркинга по интересующим нас процессам;
• модели из заслуживающих доверия источников в Сети или печати.
Какие бы модели ни использовались в качестве отправной точки, в любом случае требуется адаптировать их для конкретной организации и условий, в которых процессы будут реализовываться. Например, мы можем иметь уже принятые решения по организационной структуре и исполнителям. Или в случае проектирования конкретного отсутствующего в действующей организации в настоящий момент процесса – оргструктура и организационно-штатное расписание – просто начальные условия. Они, конечно, могут быть изменены под проектируемый процесс, но обычно это делается весьма неохотно и консервативно.
Технически адаптация осуществляется следующим образом. Мы составляем список всех сценариев реализации процесса, включая в него ситуации, которые только можем представить. Иногда нам приходится уже на этом этапе принимать управленческие решения. Например, мы проектируем процесс закупки. Нам придется классифицировать закупаемую номенклатуру по группам, в отношении которых мы предполагаем, что процесс должен проходить различные (отличающиеся друг от друга) цепочки. Грубо говоря, очень вероятно, что закупка оборудования для производства и офисных расходников – это разные процедуры.
10
Референтная модель – модель, созданная для предприятий конкретной отрасли. Обычно является обобщением используемых на практике бизнес-процессов. Чаще всего фокусируется на так называемых лучших практиках (сомнительное понятие). Обзор наиболее популярных моделей см.:
11
Бенчмаркинговые модели – модели процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности (внешний бенчмаркинг), или успешных подразделений компании (внутренний бенчмаркинг). См. также: