Однако наличие политической воли у руководства и квалифицированное управление проектом обеспечивают высокую уверенность в успехе такой трансформации. В отличие от проектов совершенствования, которые в значительной степени составляют (или должны составлять) часть повседневной жизни организации, проекты реинжиниринга – это значимые события, оставляющие заметный след как в истории, так и в конфигурации бизнеса.
Упражнение
Какой процесс в вашей организации требует реинжиниринга? Поставьте задачу на его перепроектирование. Попробуйте сформулировать идеи того, как можно ее выполнить. Какие решения за рамками процесса потребуются? Оцените сроки и инвестиции и сопоставьте их с предполагаемыми эффектами. Если эффекты значительно выше, спроектируйте процесс укрупненно.
1.4. Как составить План перехода. Приемы и методы
Очень тяжело менять, ничего не меняя, – но мы будем!
1.4.1. Подготовка к внедрению целевого процесса
Как было отмечено ранее (см. главы 1.2 и 1.3), выработанные в ходе анализа процессов направления совершенствования или поставленные на инжиниринг или реинжиниринг задачи в результате проектирования должны превратиться в общем случае в процессы «как должно быть» и решения, связанные с их реализацией. На этом этапе разумным является согласование полученных результатов с руководством организации или как минимум с Куратором процесса. Защиту осуществляет:
• в проектах совершенствования – руководитель Рабочей группы по процессу (обычно это Владелец процесса);
• в проектах инжиниринга и реинжиниринга – руководитель соответствующей Проектной группы. В случае инжиниринга это обычно потенциальный/будущий Владелец процесса. В проектах реинжиниринга назначение руководителя группы не такой уж простой вопрос, который решается контекстно16.
Конечно, в защите обычно участвует вся Рабочая/Проектная группа, оказывая своему лидеру необходимое содействие и поддержку.
Предварительная защита позволяет отфильтровать неприемлемые для организации решения до начала весьма кропотливого и трудоемкого этапа составления Плана внедрения (или перехода) и регламентных документов. Иногда разработка регламентов является частью Плана перехода, иногда эта работа осуществляется до того, как будет составлен План. Зависит этот выбор, как правило, от того, какого рода решения превалируют в результатах проектирования. Если это в основном изменения в дизайне процесса (см. параграф 1.2.1), то имеет смысл сначала заняться регламентами. Если же речь идет в основном о комплексных решениях, то есть касающихся и дизайна процесса, и изменений за рамками процесса (например, в системе управления, области обучения и т. п.), то разумно мероприятия, связанные с разработкой регламентов, включить в План перехода.
План внедрения и регламентные документы, естественно, также должны пройти процедуру согласования и утверждения по установленным в организации правилам. При этом запуск регламентов (вступление их в действие) предусматривается по окончании реализации Плана внедрения (или тех мероприятий в Плане, которые обеспечивают работоспособность процесса «как должно быть», описанного в регламенте).
1.4.2. Стратегии внедрения. Варианты Плана перехода
Составление Плана перехода (внедрения) – не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Нередко перечень решений весьма обширен, и грамотно увязать их в проектные цепочки шагов, обеспеченных доступными ресурсами (в том числе временными и человеческими), бывает нелегко.
Прежде всего необходимо выбрать стратегию внедрения. Различают (рис. 5) два подхода к проектированию последовательности действий и, соответственно, к внедрению:
«Широким фронтом»;
• «Гонка за лидером».
Рис. 5. Стратегии внедрения целевых процессов
План перехода «Широким фронтом»
Такой способ предполагает, что все мероприятия реализуются параллельно, без специальных приоритетов. Последовательность определяется, исходя из логики реализации и доступности необходимых ресурсов. Например, нельзя организовать обучение сотрудников отдела Х работе в целевом процессе до формирования отдела или до тех пор, пока это обучение не будет подготовлено.