Кроме такого рода связей, План внедрения «Широким фронтом» имеет и некоторую внутреннюю логику (рис. 6): первыми идут мероприятия по детальной проработке и доработке решений, принятых при проектировании, – разрабатываются шаблоны документов, оформляются и проводятся приказами и внутренними нормативными документами необходимые решения, реализуются доработки в информационных системах и т. п. Затем наступает этап «холодного прогона», когда персонал проходит обучение новому процессу, в том числе в форме симуляций и различных кейсов, по итогам которых могут вноситься изменения в процесс «как должно быть». И наконец, в заключение может быть реализован (если это возможно организовать и если такое решение принято) «горячий прогон», когда новый процесс тестируется в реальной ситуации при условии плотного контроля, чтобы можно было тут же внести коррективы для исключения нежелательных эффектов.
Рис. 6. Типовая структура Плана внедрения «Широким фронтом»
Стратегия «Широким фронтом» характерна для проектов, в которых объем разработанных мероприятий относительно невелик и может быть реализован не более чем за 2–3 месяца.
План перехода «Гонка за лидером» (поэтапный переход)
Если же в проекте наработано большое количество отдельных изменений и решений и срок их реализации оценивается как довольно большой (свыше 3–4 месяцев), то создается ситуация, когда процесс не может столько времени ждать трансформации. Просто-напросто процесс «как есть» дрейфует от того состояния, которое предполагается «исправлять». Да и сотрудники плохо переносят длительное ожидание падения «лезвия гильотины».
В таких ситуациях рекомендуется разбивать внедрение на этапы (фазы или волны изменений) (рис. 7). Все множество спроектированных решений и элементов плана следует объединить в смысловые группы, которые можно было бы реализовать независимо друг от друга. Эти группы мероприятий собирают в пакеты, которые могут быть выполнены в течение 2–3 месяцев. Последние и составляют содержание этапов (фаз, волн изменений). Самые продуктивные/эффективные мероприятия и группы quick wins («быстрых побед», дающих скорые и ощутимые результаты) реализуются на ранних этапах.
Внутри этапов мероприятия планируются и укладываются в график аналогично подходу «Широким фронтом».
Рис. 7. План перехода «Гонка за лидером»
В технологии внедрения «Гонка за лидером» есть одна особенность. Как я уже упоминал, в силу длительности реализации такого внедрения мы сталкиваемся с двумя негативными факторами: ползучей изменчивостью процесса и истощающимся терпением сотрудников. Дело в том, что процесс «разогрет», то есть его участники понимают, что ожидается его трансформация, некоторые даже участвовали в деятельности Рабочей группы. Соответственно, присутствуют и ожидание скорых перемен, и падение неприкасаемости регламента самого процесса. Процесс начинает дрейфовать с точки зрения дизайна, изменяться. Чем дольше длится подготовка к внедрению и чем меньше информации о реализации Плана перехода, тем заметнее и неуправляемее этот дрейф. Поэтому непраздным является вопрос, насколько подробно следует планировать последующие этапы Плана перехода.
Есть подход к планированию, который называется «Лед – шуга – вода». Он говорит о том, что в ситуации неопределенности нет смысла отдаленные мероприятия планировать детально. То есть на старте запуска Плана внедрения мы планируем этап 1 подробно и жестко – это лед, твердая субстанция; этап 2 – менее подробно и детально (шуга – мелкий рыхлый лед, ледяная каша); этап 3 и последующие (если они есть) – укрупненными блоками, без деталей и подробностей (вода). Завершая очередной этап внедрения, мы планируем следующий подробно и детально, а тот, что за ним, – несколько более детально, чем он был в состоянии «вода». То есть по мере внедрения мы движем картинку «лед – шуга – вода» перед текущим состоянием, в котором находится реализация Плана. Кстати, такой подход нередко используется и в стратегическом планировании, и в бизнес-планировании. Это вызвано тем, что реализация «твердой» части плана создает некую новую реальность, для которой и имеет смысл планировать ближайшие шаги. Задолго же мы не в состоянии детально понять, в каком состоянии будет находиться процесс и его окружение, так что подробное планирование бессмысленно и может обернуться неэффективной потерей ресурсов.