Повторимся, традиционный подход страдает непроходимой формальностью и не годится к работе с бизнес-процессами. Ибо они должны свободно питать практическое дело энергией предпринимательства, быть всегда в движении. И исходя из чего иметь в себе многое то, чему не пристало фиксироваться, для поддержания максимальной гибкости. В той мере, что только можно представить по сути тонко выверенной эффективности дела, преисполненного бескрайней результативности.
Как бы то ни было, всяческие нюансы задания и балансировки бизнес-процесса также относятся к прерогативе его владельца. Он отвечает за результат бизнес-процесса и управляет им.
Отсюда же вытекает и необходимость осторожного применения моделей зрелости к бизнес-процессам. Соответствие одному и тому же измерительному уровню может означать слишком разное для различных бизнес-процессов. Это обстоятельство затрудняет внешнюю оценку. Но тогда зачем вообще она нужна?
Тем более, достигаемые результаты, включая общие, зависят не от какой-то академичности или щепетильности определения бизнес-процессов, и обеспечиваются не скрупулёзностью следования нормотворческим инструкциям. Такой дотошностью администрирование «Старения» пытается компенсировать отсутствующий в нём дух предпринимательства. А управление достигает высот «Роста» благодаря тому, что не обращается в зарегулированность, с наступающим от неё шаблонным подходом к делу. И в своей способности не быть ограниченным формальностями.
Таким образом, устремляясь к бизнес-процессному управлению, необходимо сосредоточиться не на форме, а на смысле и эффекте того, что должно произойти от освоения межфункциональной интеграции. Искомым бизнес-процессам надлежит отозваться пониманием и ощущением достигаемых от них прогрессивных свойств управления. Они изменяют нутро действующей системы и переводят её в плодотворное, конструктивное поведение.
Необходимо сосредоточиться не на форме,
а на смысле и эффекте того, что должно произойти
от освоения межфункциональной интеграции.
Итак, бизнес-процессы со всей очевидностью должны предстать как управленческие сущности, постоянно реализующие себя:
- самонаводящимися на единый полный результат в его непрерывном, управляемом развитии, и обеспечивающими тем самым отменную маневренность несмотря на значительный масштаб дела, а также новые результаты, поспевающие к открытию «окон возможностей»;
- самообучающимися для безоговорочного достижения результата неуклонно расширяемой перспективы;
- развивающими сотрудничество для повсеместной лучшей причастности к различным результатам, и, в связи с чем, не создающими, а устраняющими препятствия формальных процедур;
- ищущими не обоснования неуспеху, а надёжные решения достижения результата вопреки сторонним ограничениям, не ведясь на них и не уподобляясь им.
Перечисленные качества отмечают подлинные бизнес-процессы и осиленное развитие к ним от статичных функций или процессов. И они же отличают бизнес от бюрократической структуры.
В продолжение рассуждения о чём, когда руководитель произносит озадаченно: «Как так, бизнес есть, а бизнес-процессов нет?», – то это весьма своевременный вопрос.
Бизнес-процессы в самом деле должны быть синонимом бизнесу.
А есть ли, в таком случае, бизнес? Или, выходит, по сравнению с другими, одновременно имеющимися, возможностями, на его месте прозябают производство и коммерция, доступные к извлечению в них кое-каких заурядных аль надуманных результатов и на уровне функционального администрирования операционных процессов.
И тогда, сродни какому-то таинству оказывается обсуждение выведенной выше модели бизнес-процессов (в представлении Рис. 34 или Рис. 35 из Главы 3.2) с руководителями индустриальных направлений. Когда, при осмыслении с ними бизнес-процессов текущего (бп-I-3) и перспективного (бп-I-2) развития, они вдруг сами начинают генерировать идеи, превращающие их рутинное производственное направление в яркий бизнес.