Детализация первичных бизнес-процессов, поставленная вперёд перехода к управлению ими, по существу является лишь мыслительным упражнением. Возможно, в каких-то случаях она может помочь преодолению сомнений. Но, не прочувствованная собственным погружением в неё, абстрактная спецификация бизнес-процессов может также и страшить. И всё равно путь к управлению приходится прокладывать через различные тернии.
Подготовка изменений через препарирование бизнес-процессов с их доскональной детализацией требует сразу и привития её каждому потенциальному субъекту управления. Это колоссальное изыскание для считанного числа умов компактной команды, готовящей преобразования к управлению. Как-никак все руководители разом ждут от неё полную исчерпывающую модель бизнес-процессов до уровня технологий процессов. Подобное отношение больше похоже на сопротивление изменениям. Но нужно исходить из той точки зрения, будто оно может быть желанием разобраться. И чтобы невозмутимо, словно так и надо, любезно поднять перчатку, ничего другого не остаётся, как соединить представленную выше логику организации управления (Рис. 37) с доступными отраслевыми картами процессов.
Первичные бизнес-процессы проводят через себя самую насыщенную созидательную жизнь, ничем не сдерживая и не ограничивая её богатство. Это, воплощённая межфункциональной интеграцией, неизменно счастливая профессиональная реальность. И её бизнес-процессы могут по-разному вбирать в себя содержимое развёрнутых карт процессов. Какие процессы из них и когда приобретут актуальность бизнес-процессов, целиком зависит от конкретного развития того или иного бизнес-направления. Притом что даже для подобных первичных бизнес-процессов их составляющие нижеследующего уровня могут значительно отличаться, если и подпадая под одинаковые названия.
Парадокс ли, но чересчур расписанная карта бизнес-процессов в качестве автономного продукта даёт сумбурную проекцию на затрагиваемую с её использованием реальность. Это неизбежность. Даже отраслевые карты стремятся к унификации своего содержимого, превращая высокую детализацию в очень общую и даже формальную. Отсюда, чем понятнее начинают казаться такие карты, тем больше они порождают вопросов. Потому что они неминуемо сопряжены с расхождением взглядов на своё содержимое и возникновением противоречивых его трактовок. Как следствие, прочной, единой для всех, системной конструкционной основы не формируется. А без неё организационный подход оказывается слишком слабым, будучи чрезмерно субъективным и подверженным случайным деформациям.
Однако в условиях цейтнота, процессы какой-либо подробной карты, даже другой отрасли, реально соотнести с представленной на Рис. 37 системной логикой. И от этого быстрее сориентироваться к более универсальным, работающим где-либо процессам/бизнес-процессам. И даже, возможно, точнее, чем фокус, который приобрёл тот или иной процесс в исследованном отраслевом преломлении. А уже от синтезированных всеобъемлющих бизнес-процессов – обстоятельно, резонно, весомо – получить подобные им для каждой разрабатываемой отраслевой специфики в её терминологии.
Итоговый системный результат выверяется последующим выполнением проекции на него бизнес-процессов известных моделей для исследуемой отрасли. Так удаётся увидеть области и уровни покрытия различных моделей, проанализировать их отличия в местах перекрытия друг другом, а также оставляемые белые пятна. И не только испытать ими слаженный системный результат. Но заодно обрадовать себя лучшей полнотой его и точностью. Главное же, что проявленную реализацию первичных бизнес-процессов удаётся далее всесторонне объяснить руководителям, достигнув их готовности к управлению. И всё же, хотя полученная потенциальная детализация и является верной, она может быть одной из возможных верных.
От принятия бизнес-процесса под своё управление должна начаться настоящая работа по его детализации. Коль скоро в ней и выражается истинное обретение управления к искомым результатам. И лучшие возможности к тому открывает собственный чистый поиск, свободный от стереотипов.
Первичные бизнес-процессы всегда действуют насквозь всей цепочки создания ценности. При этом они естественным образом сами проявляют свои процессы и бизнес-процессы из обширной возможной деятельности функциональных областей. Кто – какие, в необходимых для своих результатов свойствах. И связывают их управлением своей цепочкой создания ценности (Рис. 37). В нём и состоит современная конкуренция.