При параллельной разработке все части фотоаппарата конструируются одновременно, а в конце интегрируются. Но с этим методом тоже возникает проблема — обычно подсистемы не подходят друг к другу — потому что, работая над проектом, группы вносят в него свои изменения (часто к лучшему), о которых, однако, не сообщают другим. Потом, когда фотоаппарат уже должен быть готов к производству, конструкторам приходится возвращаться к исходной точке.
Старый процесс разработки продукции в Kodak был частично последовательным и частично параллельным, но в целом медленным. Разработка фотоаппарата происходила параллельно и включала все проблемы такого процесса, а разработка производственного оборудования проводилась последовательно под конец. Инженеры-технологи Kodak приступали к работе лишь через 28 недель после начала разработки продукта.
Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции путем новаторского использования технологии под названием CAD/САМ (система автоматизированного проектирования/автоматизированное производство). Эта технология позволяет инженерам проектировать на рабочих станциях, а не за чертежными столами. Работа за компьютером уже сама по себе повысила бы производительность отдельных конструкторов, но на процесс в общем такое использование технологии повлияло бы лишь незначительно.
Технология, позволившая Kodak провести реинжиниринг своего процесса, — интегрированная база данных разработки продукции. Каждый день эта база собирает работу каждого инженера и объединяет все отдельные усилия в целое. Каждое утро разработчики — группы и отдельные люди — проверяют по базе данных, не создала ли чья-то вчерашняя работа проблему для них или для общей конструкции. Если это так, то они решают проблему немедленно, а не через недели или месяцы зря проделанной работы. Более того, теперь инженеры-технологи могли начинать проектирование оборудования уже на десятой неделе процесса разработки, как только конструкторы придали какую-то форму прототипу продукта.
Новый процесс Kodak под названием «комплексное проектирование» широко используется в аэрокосмической и автомобильной промышленности, а сейчас его осваивают и производители потребительской продукции. С помощью комплексного проектирования Kodak почти вдвое сократил период от появления концепции до производства одноразового 35-мм фотоаппарата. Более того, после реинжиниринга появилась возможность привлекать к этому процессу разработчиков оборудования для изготовления продукта, чтобы создать конструкцию, которую легче и дешевле производить. Благодаря всему этому Kodak сократил затраты на оборудование и производство одноразового фотоаппарата на 25 %.
Три приведенных выше примера иллюстрируют настоящий реинжиниринг. Эти примеры иллюстрируют четыре обязательные характеристики реинжиниринга и соответствуют нашему определению: реинжиниринг — принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, оперативности и сервиса.
Ниже перечислены общие для этих примеров характеристики, которые будут рассмотрены более подробно в других главах.
— Ориентация на процесс. Компании IBM Credit, Ford и Kodak достигли улучшений не выполнением узких задач и не работой внутри предопределенных организационных границ, а путем рассмотрения целого процесса — будь то кредитование, снабжение или разработка продукции, — который выходил за рамки отдельных подразделений.
— Высокие цели. Небольшие улучшения не помогли бы ни в одной из этих ситуаций. Все три компании желали достичь прорыва. В процессе реинжиниринга процесса кредитной задолженности компания Ford, например, отказалась от переделки 20 % и взялась за решение 80 %.
— Нарушение правил. При реинжиниринге своих процессов каждая из этих компаний порвала со старыми традициями, намеренно отказавшись от недоказанных предположений о специализации, последовательности и сроках.
— Творческое использование информационных технологий. Именно современные информационные технологии помогли этим компаниям нарушить старые правила и создать новые модели процесса. ИТ дают организациям радикально новые способы работы.
Люди, которые знают о реинжиниринге понаслышке или только знакомятся с этим понятием, часто решают, что реинжиниринг в основном совпадает с уже известными им программами улучшения бизнеса. Они могут сказать: «А, понятно. Реинжиниринг — это другое название сокращения персонала». Иногда они приравнивают его к реструктуризации или другому популярному на данный момент методу улучшения бизнеса. Но это неправильно. У реинжиниринга нет ничего или почти ничего общего с этими программами; он имеет значительные отличия даже от тех, с которыми у него есть некоторые общие черты.
Во-первых, несмотря на значительную роль информационных технологий в реинжиниринге компаний, уже должно быть ясно, что реинжиниринг не синоним автоматизации. Автоматизировать существующие процессы с помощью ИТ — все равно что асфальтировать протоптанные коровами дорожки. Автоматизация просто дает более эффективные способы выполнения неправильных действий.
Также не следует путать реинжиниринг компаний с так называемым реинжинирингом программного обеспечения (ПО) при котором устаревшие информационные системы перестраиваются с помощью более современных технологий. Зачастую единственный результат реинжиниринга ПО — сложные компьютерные системы для автоматизации устаревших процессов.
Реинжиниринг — не реструктуризация и не сокращение персонала. Эти хитроумные термины обозначают уменьшение производственных мощностей для удовлетворения сниженного спроса. Когда рынку нужно меньше автомобилей производства GM, компания сокращает свои размеры, чтобы лучше удовлетворить спрос. Но сокращение персонала и реструктуризация означают только то, что меньшее достигается меньшими ресурсами. А реинжиниринг помогает достичь большего меньшими средствами.
Кроме того, реинжиниринг не то же самое, что реорганизация или удаление уровней организации (хотя в итоге он действительно может сократить их количество). Как уже говорилось выше, проблемы компаний вызваны не их организационной структурой, а структурой их процессов. Наложение новой организации на старый процесс — это переливание скисшего вина в новые бутылки.
Компании, добросовестно приступающие к разгрому бюрократии, берутся за дело не с того конца. Проблема не в бюрократии; наоборот, последние двести лет она была решением. Если в компании вам не нравится бюрократия, попытайтесь обойтись без нее — и получите хаос. Бюрократия — это клей, скрепляющий традиционные компании. Она была и остается решением основной проблемы — фрагментации процессов. Для устранения бюрократии и сокращения уровней организации нужно провести реинжиниринг процессов, чтобы ликвидировать юс фрагментацию. Тогда компания сможет прекрасно обходиться без бюрократии.
Реинжиниринг также не равнозначен улучшению качества, комплексному управлению качеством или другим проявлениям современного движения для повышения качества. Да, конечно, у них много общего; они признают важность процессов и исходят из потребностей клиента процесса. Но есть и принципиальные различия. Программы по обеспечению качества действуют в рамках существующих процессов компании и стремятся усовершенствовать их с помощью того, что японцы называют «kaizen» — постоянных небольших улучшений, цель которых — «делать то, что мы уже делаем, но только лучше». А реинжиниринг стремится к прорывам, не улучшая существующие процессы, а заменяя их новыми. Реинжиниринг также отличается от программ по обеспечению качества своим подходом к управлению изменениями.