Мы будем рады видеть среди читателей нового издания и старых друзей, и новых знакомых. Те, кто уже приобрел знания о реинжиниринге, многому научатся из новых примеров. А впервые открывающие для себя эту тему смогут начать с основ и по мере чтения ознакомиться с новейшими мнениями в данной области.
Мы надеемся, что наша работа принесет такую же пользу второй волне реинжиниринга, как и первой. Реинжиниринг — это всерьез и надолго: пока в мире не прекратятся изменения, он останется существенным инструментом бизнеса. Мы уверены, что эта книга проживет почти столько же, сколько и ее тема.
Глава 1
Кризис, с которым трудно справиться
Практически все руководители публично заявляют, что их компания должна быть очень гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения рынка, рационально использовать ресурсы, создавать новые продукты и услуги в соответствии. С техническим прогрессом, предлагать самую конкурентоспособную цену и предоставлять высочайшее качество и лучший сервис.
Почему же многим фирмам так и не удается достичь этих целей? Причина — в том, как они работают и почему именно таким образом. Примеры из практики показывают, что результаты компаний часто кардинально отличаются от ожидаемых.
— Мы были у производителя, который безуспешно старался быстро выполнять заказы клиентов. Как большинство компаний в данной отрасли, он использует многоступенчатую систему дистрибуции: фабрики отсылают готовые товары в головной центр дистрибуции, а тот направляет их в региональные центры дистрибуции (РЦД) — склады меньшего размера, которые получают и выполняют заказы клиентов. Один из РЦД относится к региону, в котором расположен головной центр; они даже находятся в одном здании. Часто (и неизбежно) у региональных центров не оказывается товаров для выполнения заказа. Казалось бы, именно этот РЦД должен быстро получать недостающую продукцию из головного центра, дверь которого находится напротив. Но этого не происходит, ведь даже при срочном заказе этот процесс занимает 11 дней: 1 день — РЦД извещает головной центр о необходимости запчастей; 5 дней — головной центр проверяет, выбирает и отправляет заказ; еще 5 дней — РЦД официально получает и сдает товары на склад, а затем выбирает и пакует заказ клиента. Одна из причин такой медлительности в том, что региональные центры дистрибуции оцениваются по сроку их реакции на заказы клиентов, а головной центр — по затратам на хранение и рабочую силу и по обороту запасов, так что спешка при выполнении срочного заказа повредит оценке эффективности головного центра. Следовательно, РЦД даже не пытается получить срочно необходимые товары от «шефа» на другой стороне коридора, а заказывает их доставку на следующее утро самолетом из другого РЦД. Каковы же затраты? Одна только авиаперевозка обходится в миллионы долларов каждый год; в каждом РЦД есть специальное подразделение для поиска товаров в других региональных центрах; а сами товары перевозят и обрабатывают больше, чем нужно. Все выполняют свою работу, но система в целом неэффективна.
— Часто отдельные звенья компаний работают хорошо, но в ущерб ее общей эффективности. Однажды самолет крупной авиакомпании США остался в аэропорту А для ремонта, но ближайший подходящий механик работал в аэропорту Б. Менеджер из аэропорта Б отказался посылать механика в аэропорт А в тот же день, потому что после ремонта тому пришлось бы переночевать в гостинице за счет бюджета подразделения Б. Вместо этого механика отправили в аэропорт А на следующее утро, чтобы он произвел ремонт и вернулся в тот же день. Самолет стоимостью во много миллионов долларов простаивал, авиакомпания потеряла сотни тысяч, но бюджет подразделения Б не потерял $100 на оплату гостиницы. Этого менеджера нельзя назвать глупым или легкомысленным: он сделал именно то, что ему полагалось проконтролировал и минимизировал затраты на своем участке.
— Источником проблем часто становится необходимость сотрудничества и координации деятельности нескольких отделов компании. Например, мы знаем производителя потребительских товаров, 13 отделов которого участвуют в процессе возвращения из розничной торговли непроданных товаров. Отдел приемки принимает товары, склад заново оформляет их как запасы, служба управления запасами фиксирует их возвращение, отдел учета реализации корректирует комиссии, отдел общего бухучета обновляет финансовые записи и т. д. Но нет ни одного отдела или сотрудника, обязанного работать с возвращенными товарами в целом. Для каждого из участвующих отделов эти товары — неприоритетная и отвлекающая работа. И, что неудивительно, часто случаются ошибки. Возвращенные товары теряются на складе. Компания платит комиссионные с продажи непроданных товаров. И, что еще хуже, розничные операторы, не получившие ожидаемого кредита, сердятся — а это значит, что сведены на нет все усилия отделов продаж и маркетинга. Недовольные розничные операторы могут отказаться продвигать новую продукцию этого производителя. Кроме того, они откладывают оплату по счетам и часто платят только то, что считают своей задолженностью после вычета стоимости возвращенных товаров. Это вызывает неразбериху в отделе учета дебиторской задолженности производителя, так как платеж клиента не совпадает со счетом производителя. В конечном итоге производитель оставляет все попытки разобраться, что же происходит. По его собственной оценке, ежегодные потери от возврата товаров и соответствующих проблем выражаются сотнями миллионов долларов. Иногда руководство пытается усовершенствовать некоординированный процесс возврата товаров, но, как только удается добиться хорошей работы в одних отделах, в других возникают новые проблемы.
— Компании часто не назначают ответственных даже за те участки работы, которые могут значительно повлиять на финансовые результаты. Например, для официального одобрения нового важного лекарства фармацевтической компании понадобились результаты полевого исследования 30 пациентов, которые в течение недели принимали бы это лекарство. Для получения этой информации компании понадобилось два года. Четыре месяца ученый из компании разрабатывал стратегию исследования и определял, данные каких типов нужно собрать. На само планирование исследования ушло только две недели, но другим ученым понадобилось четырнадцать недель на его проверку. Затем в течение двух месяцев врач планировал и проводил интервью для найма других врачей, которые определили бы подходящих пациентов и дали им испытываемое лекарство. На получение разрешений от всех участвующих больниц понадобился месяц, причем основная часть времени была потрачена на ожидание ответов. Врачам, которые должны были дать пациентам лекарство, заплатили заранее, так что у них не было стимула ускорить работу. Сбор заполненных ими бланков занял два месяца. Затем администратор исследования выслал бланки в отдел ввода данных, где приблизительно в 90 % их были найдены ошибки. Бланки вернули разработчику протокола, который отправил их администратору исследования, тот — врачам, а они попытались исправить ошибки. В результате проведения собственного полевого исследования (а не официального процесса одобрения) компания за два года потеряла миллионы долларов прибыли на этом лекарстве, как до того на многих других. Но все равно никто в ней до сих пор не несет общей ответственности за проведение полевых исследований в целом.
Эти примеры выбраны из нашего опыта практически наугад. Такие компании не исключение, а правило. И они работают так вопреки желанию своих руководителей. В чем же причина?
Несмотря на утверждения некоторых критиков, компании малоэффективны не из-за лени сотрудников или нерадивости руководства — это убедительно опровергается нашими достижениями в промышленности и технологии за последние сто лет. По иронии судьбы, сегодня низкая эффективность компаний объясняется тем же, чем их прошлые успехи.
На протяжении XX века американские организации задавали темпы совершенствования продукции, производства и дистрибуции. Неудивительно, что эти компании стали организационными моделями для всего мира. Американские корпорации выпускали фабричные товары по доступным ценам, строили и эксплуатировали железные дороги, пересекающие континент, делали технологические изобретения, изменившие нашу жизнь, и создали наивысший уровень жизни в мире за всю его историю. Эффективность этих компаний и их преемников упала не из-за какого-то внутреннего дефекта, а потому, что они не смогли больше приспосабливаться к стремительно меняющемуся миру и развиваться. Лежащие в основе их организации принципы подходили к условиям более ранней эпохи, а не нынешней.