В секторе обслуживания потребители ожидают и требуют большего, так как знают, что могут больше получить. Базы данных позволяют поставщикам услуг и розничным сетям отслеживать в дополнение к основной информации о клиентах, их предпочтения и требования, закладывая тем самым новые основания конкурентоспособности.
Если клиент позвонит в Pizza Hut, чтобы заказать такую же пиццу с пепперони и грибами, как на прошлой неделе, то оператор спросит, не хочет ли клиент попробовать новое сочетание, и при утвердительном ответе отправит ему купоны на скидку с предложениями, приспособленными именно под его вкусы. Когда клиент звонит в сервисную службу Whirlpool, его звонок автоматически переключается на сотрудника, с которым он говорил в прошлый раз, — это создает ощущение личных отношений. Имея возможность собирать множество данных о своих клиентах, розничные операторы еще более усовершенствовали обслуживание. Один раз испытав превосходный сервис, клиенты уже не согласятся на меньшее.
Невероятная консолидация клиентов на некоторых рынках — рост мегадилеров в автомобильном бизнесе, несколько лидирующих сетей быстрого питания вместо тысяч независимых ресторанчиков и огромные дискаунтеры, потеснившие магазины в центре города, — тоже привела к глубоким изменениям в отношениях между продавцами и клиентами. Если на вывеске написано: «Oldsmobile, Nissan, Isuzu, Mercedes, Jeep, Honda и Saturn в магазине Джима Смита», то более выигрышная позиция в переговорах принадлежит Джиму Смиту, а не General Motors. Джим может выбирать из множества брендов, и поэтому компания General Motors нужна ему меньше, чем он нужен ей.
Угроза обратной интеграции также способствовала переходу власти от производителей к потребителям. Сейчас клиенты часто могут сделать для себя то, что раньше делали поставщики; могут даже приобрести то же оборудование и нанять тех же людей. Они могут заявить: «Сделайте так, как хочу я, или мы сделаем это сами». Например, недорогая и легкая в освоении технология настольных издательских комплексов дает компаниям возможность самостоятельно выполнять задания, за которыми они раньше обращались в издательства и типографии.
Это относится не только к промышленным компаниям, но и к частным клиентам. Когда вкладчики поняли, что могут самостоятельно покупать те же первоклассные краткосрочные ценные бумаги, которые банки покупали на деньги их вкладов, многие из них уменьшили остатки на счетах с низкими процентами, лишив банки важного источника доходов.
Одной из причин перехода власти к клиентам стал легкий доступ к значительно большему количеству данных. Богатый информацией мир возник благодаря новым технологиям коммуникации. Кто угодно может зайти в Интернет или взять ежедневную газету и сравнить ставки по депозитам в разных банках по всей стране. Теперь потребитель точно знает, предлагает ли местный банк хорошие условия, а если нет, то где их найти. Автодилер сегодня должен учитывать, что любой его клиент прочитал соответствующий номер Consumer Reports («Потребительские отчеты»), сравнил цены и характеристики машин с помощью Интернета и отлично знает, сколько дилер заплатил производителю за автомобиль.
Компаниям, у которых сформировался менталитет массового рынка, труднее всего примириться с тем, что сегодня важен каждый клиент. Потеряв сегодня одного клиента, вы можете не найти ему замену. На протяжении 30 лет после Второй мировой войны предложение потребительских товаров было хронически недостаточным: компании не могли производить их в необходимом количестве по низким ценам, чтобы удовлетворить всех возможных клиентов. В результате ненасытного спроса производители получили преимущество над покупателями.
Но нехватка потребительских товаров ушла в прошлое. Во всем мире сейчас работает больше производителей, что увеличило предложение потребительских товаров; а рост численности населения в развитых странах замедлился, уменьшив спрос. К тому же рынки многих продуктов достигли стадии зрелости. Холодильник, видеомагнитофон и компьютер сейчас есть почти у всех, кто этого хочет, и соответствующие отрасли теперь работают на замену этих товаров. Следовательно, потребители сегодня обладают огромной властью — иными словами, они могут проявлять большую разборчивость.
В двух словах, вместо расширяющихся массовых рынков прошлого у компаний сейчас есть клиенты — компании и отдельные потребители, — знающие, чего они хотят, сколько заплатят и как добиться этого на нужных им условиях. Таким клиентам не обязательно иметь дело с компаниями, которые не понимают и не улавливают этого принципиального изменения в отношениях клиента и покупателя.
Второе «К» — конкуренция. Когда-то все было просто: компания выводила на рынок приемлемый продукт или услугу по лучшей цене и продавала их. А теперь конкуренция не только возросла, но и стала разнообразнее.
Нишевые конкуренты изменили лицо практически всех рынков. Похожие товары продаются на разных рынках, и факторы конкуренции разнообразны: цена, выбор, качество или сервис до, во время либо после продажи. Из-за падения торговых барьеров ни одна компания не защищена от посягательств зарубежных конкурентов на ее долю на внутреннем рынке. Когда на одних и тех же рынках могут действовать конкуренты из Японии, Германии, Франции, России, Тайваня и т. д., даже одна превосходящая всех по уровню компания может поднять конкурентный барьер для остальных по всему миру. Caterpillar соревнуется с Komatsu, DuPont — с Hoechst, Chase Manhattan — с Barclay's. Неэффективные компании вытесняются эффективными, которые предлагают самую низкую цену, высочайшее качество и лучший сервис, устанавливая новые стандарты для всех конкурентов. Предлагать нечто просто приемлемое уже недостаточно. Если компания не может идти наравне с лучшими мировыми игроками в своей категории, скоро она окажется за бортом.
Новые компании, не отягощенные организационным багажом и историей, могут выйти на рынок с продуктом или услугой нового поколения раньше, чем у существующих компаний окупятся затраты на разработку предыдущего поколения. Большие размеры уже не гарантируют неуязвимости, а каждой солидной компании сегодня нужно пристально следить за появлением новых: и тех, которые только что возникли, и тех, которые работают уже некоторое время, но пока еще по принципам своих основателей. По этому определению Sun Microsystems — все еще новая компания, как и Wal-Mart. Нововведение Sun Microsystems — рабочие станции — изменило ход истории для всех производителей компьютеров в мире. A Wal-Mart произвел революцию в розничной торговле.
Новые компании не придерживаются устоявшихся правил, а пишут новые. Wal-Mart не строился по образу и подобию Sears — он изобрел новые способы работы, которые приводят к лучшим результатам. Кажущиеся плюсы Sears — множество магазинов с хорошо обученными продавцами, устоявшиеся отношения с поставщиками, налаженные операционные и административные системы — превратились в минусы: они не могут дать результатов, которые Wal-Mart установил как новые стандарты конкуренции.
Технологии меняют характер конкуренции самым неожиданным образом. Например, в розничной торговле они позволили производителям и розничным операторам (таким, как Procter &Gamble и Wal-Mart) осуществить взаимовыгодное объединение своих систем дистрибуции. Технологии также позволяют изобретать совершенно новые методы послепродажного обслуживания. Например, Otis Elevator Company разработала оригинальную компьютерную систему для выполнения сложной задачи круглосуточного обслуживания 93 000 лифтов и эскалаторов в Северной Америке: техники по ремонту прибывают на место, уже вооруженные информацией о характере проблемы и истории техобслуживания данного механизма. Такие компании, как Otis, используют технологии для нововведений при оптимизации взаимодействия с клиентами и расширяют границы возможного, тем самым повышая ожидания клиентов от всех компаний на рынке.