Выбрать главу

Кардинальные изменения — третье «К». Изменились не только клиенты и конкуренты — метаморфозу претерпел сам характер изменений.

Во-первых, они стали повсеместными и постоянными; теперь это норма. Например, еще недавно компании по страхованию жизни предлагали только два его типа: срочное и пожизненное. Но сегодня они предлагают постоянно меняющийся широкий набор видов страхования и вынуждены создавать новые виды из-за постоянно растущего конкурентного давления.

Во-вторых, изменения происходят быстрее. Из-за глобализации экономики возникает больше конкурентов, которые могут выводить на рынок новые продукты и услуги. Скорость технологических изменений также способствует новаторству. Жизненные циклы продукции измеряются уже не годами, а месяцами. Ford в свое время создал «модель Т» для целого поколения людей, а цикл жизни выпущенного сегодня компьютерного продукта может продлиться до двух лет, но вероятнее всего — 6–9 месяцев. Недавно одна пенсионная компания, воспользовавшись лазейкой в налоговом законодательстве, разработала услугу, ожидаемый срок жизни которой на рынке составил ровно три месяца. Предложив эту услугу всего на 30 дней позже, компания на треть сократила бы срок ее продажи. Это наглядный пример того, что сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время на разработку и выпуск новых продуктов. Если сегодня компании не действуют быстро, они обречены топтаться на месте.

В-третьих, теперь приходится внимательно следить за событиями во многих направлениях: ведь большинству директоров только кажется, что их компании оснащены эффективными «радарами» для распознавания изменений. Они обнаруживают главным образом ожидаемые изменения. Бренд-менеджеры одного известного нам производителя потребительских товаров старательно отслеживали отношение потребителей к его продукции. Результаты опросов показывали, что клиентам она очень нравится, однако доля рынка внезапно стала сокращаться. Выяснилось, что плохо организованный процесс выполнения заказов в компании раздражал розничных операторов и они отводили меньше площади под ее продукцию; но ни бренд-менеджеры, ни другие сотрудники компании не имели достаточной дальновидности, чтобы заняться этой проблемой.

Банкротство вызывают изменения, не совпадающие с сегодняшними ожиданиями компании. Но именно такими являются большинство изменений в условиях современного бизнеса.

Три «К» — клиенты, конкуренция и кардинальные изменения — создали новые условия, и становится все очевиднее, что организации, построенные для работы в одних обстоятельствах, нельзя эффективно улучшить при других. Компании, создатели которых рассчитывали на массовое производство, стабильность и рост, невозможно улучшить для успеха в мире, где клиенты, конкуренция и изменения требуют гибкости и быстрой реакции.

Некоторые люди объясняют проблемы своих компаний факторами, на которые менеджмент не может повлиять: закрытием зарубежных рынков, низкой стоимостью капитала и хищнической ценовой политикой иностранных компаний, субсидируемых их правительствами. Такие люди возлагают вину на правительство с его неправильной экономической политикой, регуляцией и плохим управлением природными и человеческими ресурсами, обвиняют профсоюзы и недостаточно образованных, немотивированных работников.

Но если бы наша проблема объяснялась этими причинами, в упадке пребывали бы почти все компании. Однако это не так: Sears теряет свой рынок, a Wal-Mart процветает. У Honda, в отличие от GM, не возникает трудностей с производством автомобилей мирового класса в США. Отрасль страхования в целом теряет деньги, но некоторые компании, например Progressive Insurance, добиваются впечатляющих результатов. Почти в каждой отрасли, при одних и тех же правилах и игроках, несколько компаний опровергают своими успехами отговорки других.

Не поняв, почему у их компаний возникли проблемы, менеджеры не смогут принять меры для их решения. Некоторые считают, что достаточно выпускать актуальные продукты и услуги. Мы отвергаем эту точку зрения, потому что сроки жизни продуктов ограниченны: даже лучшие вскоре устаревают. Долгосрочный успех приносят не продукты, а процессы, их создающие. Хорошие товары не создают победителей; победителями становятся те, кто создает хорошие товары.

Кто-то полагает, что можно избавиться от трудностей, изменив стратегию: продать одно подразделение и приобрести другое, поменять свои рынки, освоить другое направление работы; перераспределить активы или провести реструктуризацию путем выкупа контрольного пакета акций. Но такое мышление отвлекает компании от принципиальных изменений в их реальной деятельности и выдает глубокое презрение к повседневной работе. Компании — не совокупность активов, а люди, сотрудничающие в целях изобретения, изготовления, продажи товаров и предоставления услуг. Неудачи компаний вызваны тем, что их сотрудники недостаточно хорошо достигают этих целей. Иногда старшим менеджерам интереснее играть в магнатов, чем снисходить к обыденным подробностям обслуживания клиентов. Как сказал архитектор Мис ван дер Роэ, «Бог — в деталях». И хотя он говорил о зданиях, это наблюдение вполне применимо к управлению компанией.

Многие менеджеры объясняют проблемы компаний недостатками управления; если бы компаниями управляли по-другому, лучше, они бы процветали. Но ни одно из модных течений в менеджменте за последние 30 лет — управление по целям, диверсификация, анализ цепочки создания ценности, децентрализация, кружки качества, стандарт качества, реструктуризация, управление портфелем, матричное управление, одноминутный менеджмент — не помогло компаниям сохранить нужную конкурентоспособность. Наоборот, все это лишь отвлекало менеджеров от реальных задач.

Также есть мнение, что проблемы компаний решит автоматизация. Компьютеры и машины действительно ускоряют работу, и за последние 40 лет компании потратили миллиарды долларов на автоматизацию операций, которые прежде выполнялись вручную. Однако по сути эти операции остаются прежними, то есть не происходит принципиальных улучшений эффективности.

Наш диагноз проблем компаний прост и касается самой основы деятельности компании: мы предполагаем, что организация, которой лучше всех удается ее основная деятельность (изобретение товаров и услуг, их производство, поставки или продажа, выполнение заказов и обслуживание клиентов), переиграет своих конкурентов. Мы убеждены, что разница между компаниями-победителями и проигравшими в том, что первые лучше умеют выполнять свою работу. Тем, кто хочет выйти в победители, нужно изучить собственные методы работы, что не так просто, как может показаться.

Что мы имеем в виду под методами работы? Посмотрим на обычный процесс почти в каждой компании. Выполнение заказа начинается с его размещения и заканчивается доставкой товара и обычно состоит из десятка операций, выполняемых разными людьми в разных отделах. Сначала сотрудник по обслуживанию клиентов получает заказ, регистрирует его и проверяет его полноту и точность. Затем заказ передается в финансовый отдел, где проводится проверка кредитоспособности клиента. После этого сотрудник торгового отдела решает, какую цену назначить. Далее заказ поступает в отдел контроля запасов для проверки наличия нужных товаров. В случае их отсутствия заказ направляется в отдел планирования производства. Отдел управления складами разрабатывает график отгрузки. Транспортный отдел определяет метод перевозки (по железной дороге, грузовиком или самолетом) и выбирает маршрут и перевозчика. Отдел обработки продукции забирает товары со склада, проверяет точность заказа, пакует и грузит их. Транспортный отдел передает товары перевозчику, который доставляет их клиенту.

Несмотря на свою сложность, этот процесс имеет некоторые преимущества с точки зрения принципов разделения труда по Адаму Смиту и управленческого контроля и подотчетности по Альфреду Слоуну. Во-первых, для этих работ не нужно нанимать людей высокой квалификации, так как каждый участник процесса выполняет одну четко определенную простую задачу; во-вторых, все они отчитываются по цепочке управления.