1 16
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
Сейчас идет волна продаж бизнеса. Если вы хотите,
чтобь, ваш бизнес продавался, - сделайте его стан
дартным.
В качестве при мера можно рассмотреть технологию сетевых
маркетов. По городам и весям есть лавочки, подвальчики,
м;;\газинчики, которые работают так себе, с небольшой ме
сячной прибылью. Сейчас по России идет тенденция к укруп
нению торговых центров и магазинов. Приходят сетевые
маркеты - «Пятерочка», «Патэрсою), «Матрица». Как это
обычно происходит? в город прибывает пара энергичных лю
дей. Один решает вопросы с администрацией, а второй до
стает пачку инструкций и делает «организуху». И вот уже по
стандартному помещению в стандартных направлениях ка
тят стандартные тележки вполне однотипные люди. Которые
не знают, как «работают все», а заняты своим небольшим де
лом. И легко заменяются на других таких же.
Теперь квалификация наших работников принадлежит фир
ме, а не им самим. В таком случае мы можем предъявлять
минимальные требования к интеллекту сотрудников.
I ОДНОМ техническом журнале несколько лет назад был
опубликован материал о том, что в Германии на работу на
КОl lвейере брали олигофренов. В отличие от нормальных
IlЮГGЙ им было не скучно восемь лет подряд делать одну
и [у же работу изо дня в день.
в тот момент, когда мы технологизируем работу фирмы, мы
существенно снижаем требования к нужным сотрудникам
И делаем это без потери качества выпускаемого продукта.
Если мы все сделали правильно, то конечным результатом
будет то, что каждый работник фирмы начнет делать очень
простую работу. А мы можем не только меньше платить
высококвалифицированным специалистам, но брать неспе
циалистов и платить им соответственно их квалификации.
ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации
117
Для выполнения одной и той же работы мы можем взять
пять человек на зарплату по пять тысяч рублей, а не одного
«специалиста» за шестьдесят. Прямая выгода и нам, и со
трудникам.
С чего надо начинать создание прописи рабочего процесса?
Делать пропись надо от конца к началу (то есть начинать от
желаемого результата процесса) (рис. 6).
РЕЗУЛЬТАТ
Рис. 6 I Схема nроnиси рабочего nроцесса
Для этого сначала мы определяемся, какой систематически
воспроизводимый результат работы сотрудников мы хотим
получать стабильно изо дня в день. Все действия формули -
руются С помощью слов «сделано» или «есть»: «есть прибыль
в определенном размере, есть пакет бумаг в бухгалтерии,
118
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
забор покрашен». Именно так: не
или «предполагает
ся, что будет», не «делается» или «делание», а «есть».
Так, чтобы результаты действий можно было
проверить на уровне
слышу, чувствую,
Далее нужно выяснить, что должно быть сделано за один
временной шаг до получения результата (за день, за час).
И что должно быть готово за шаг до этого шага, чтобы сле
дующий в свою очередь стал возможным. И именно так, «от
матывая» кино в обратную сторону, мы прописываем шаги
наших работников.
В том, что мы описываем рабочий процесс для уже существу
ющего бизнеса, есть плюсы и минусы. Плюсы в том, что мы
можем не мудрствуя лукаво списать все с того процесса, кото
рый сейчас работает. Минусы в том, что у нас возникает со
блазн вписать в рабочий процесс все, что у нас на данный мо
мент есть. В том числе и то, без чего фирма могла бы спокойно
обходиться. Поэтому важно прописывать действия от конца
к началу. Тогда мы способны заметить, что полтора отдела
у нас в процесс е получения прибыли вообще не участвуют
и их легко можно сократить. Обычно после такой обработки
из описания рабочего процесса фирмы уходит все лишнее,
остается только необходимое и достаточное для получения
конечного воспроизводимого результата.
Последовательность действий в малом и среднем бизнесе
обычно раскладывается на 10-20 таких шагов, если пропи
сывать процесс без особых подробностей.
Готовый рабочий процесс проверяется так: все в нем должно
быть включено в единый цикл - выполнение предыдущего
шага обеспечивает возможность начала следующего. На эта
пе теоретической проверки важно оценить, возможно ли выflOлнение всех указанных шагов и приводит ли созданная
ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации
1 19
нами схема к прибыли. Довольно часто, особенно если
руководитель впервые занимается подобным делом, обна
руживается пункт, на котором схема рабочего процесс а
«спотыкается». И тогда наша задача - найти обходные
пути.
Например, в одной фирме на документах надо было ре
гулярно ставить визу начальника отдела админис рации,
а его подпись получить практически невозможно. В ре
зультате за отсутствие подписи фирму регулярно штра
фовали, что в течение двух лет с завидной регулярностью
приводило компанию к убытку. Хозяин все пытался по
нять, что не так работает. А на самом деле сама схема
была нерабочая.
Кто нам может помочь создать такую схему рабочего процес
са? Кто угодно, только не наши сотрудники. Иначе помимо
нашего желания в схеме появится много того, что нужно
и удобно лично им, но вовсе не является необходимым или
достаточным для фирмы.
Итак, у нас готова схема конечных и промежуточных резуль
татов. В таком случае можно переходить ко второму этапу
создания рабочего процесса - прописи переходов между
результатами.
Например, в цепи промежуточных результатов указано:
«Ведро находится в комнате 203. Потом оно должно быть
в комнате 406». Что должно быть сделано, чтобы ведро
оказалось в другой комнате? Его надо взять, перенести,
поставить.
Если в схеме рабочего процесса написано: «Накладная
оформлена» и «Накладная сдана», то переход между эти
ми результатами будет звучать так: «Накладную принять,