11. О фундаментальных различиях в мышлении людей в разных культурах см. в книге Richard Nisbett, The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently and Why (New York: Free Press, 2003).
12. Ричардс Дж. Хойер-младший, Психология разведывательного анализа (Вашингтон, округ Колумбия: Центр ЦРУ по изучению разведки, 1999; переиздано Pherson Associates, LLC, 2007), 155.
13. Nemeth and Nemeth-Brown, "Better Than Individuals?", 75-76.
14. Nemeth and Nemeth-Brown, "Better Than Individuals?", 77-78.
15. Это определение взято из журнала Red Team Journal, http://redteamjournal.com .
16. Целевая группа Совета по оборонной науке, "Роль и статус деятельности "красных групп" Министерства обороны" (Вашингтон, округ Колумбия: Офис заместителя министра обороны по закупкам, технологиям и логистике, сентябрь 2003 г.).
17. Кестен С. Green, J. Scott Armstrong, and Andreas Graefe, "Methods to Elicit Forecasts from Groups: Delphi and Prediction Markets Compared", Foresight: The International Journal of Applied Forecasting (Fall 2007), www.forecastingprinciples.com/paperpdf/Delphi-WPlatestV.pdf .
18. См. Real Time Delphi, www.realtimedelphi.org .
10.Управление конфликтами
Как уже говорилось в предыдущей главе , анализ вызовов часто приводит к выявлению и противостоянию противоположных точек зрения. В этом, в конце концов, и состоит цель анализа вызовов. Однако в связи с этим возникают два важных вопроса. Во-первых, как управлять противостоянием, чтобы оно стало опытом обучения, а не битвой между решительно настроенными противниками? Во-вторых, при анализе любой темы с высокой степенью неопределенности как решить, является ли одна из точек зрения ошибочной или обе точки зрения имеют свои достоинства и должны быть обсуждены в аналитическом отчете? В этой главе предлагается концептуальная схема и несколько полезных техник для решения аналитических конфликтов.
В широко распространенной статье в Harvard Business Review подчеркивается, что улучшить сотрудничество между организациями или организационными подразделениями, имеющими различные интересы, можно только путем принятия и активного управления неизбежными и желательными конфликтами между этими подразделениями:
Разногласия, вызванные различиями в перспективах, компетенциях, доступе к информации и стратегической направленности... на самом деле порождают большую часть ценности, которую может принести сотрудничество через организационные границы. Столкновения между сторонами - это горнило, в котором вырабатываются творческие решения. . . . Поэтому вместо того, чтобы пытаться просто уменьшить количество разногласий, руководители высшего звена должны принять конфликт и, что не менее важно, институционализировать механизмы управления им.1
Наиболее распространенные процедуры преодоления разногласий заключаются в принуждении к консенсусу, сглаживании разногласий или, как в американском разведывательном сообществе , в добавлении к оценке сноски с особым мнением. Мы считаем эти методы в лучшем случае неоптимальными и надеемся, что они станут все более редкими по мере того, как наши различные аналитические сообщества будут развивать сотрудничество на ранних этапах аналитического процесса, а не терпеть обязательную координацию в конце процесса, когда все стороны уже заняли свои позиции. Одно из главных преимуществ использования структурированных аналитических методов для внутриведомственного и межведомственного сотрудничества заключается в том, что эти методы позволяют выявить разногласия в самом начале аналитического процесса. Это дает время если не решить, то хотя бы понять разногласия на рабочем уровне до того, как к ним подключится руководство.
То, как человек относится к противоречивым аналитическим оценкам или прогнозам, отчасти зависит от его ожиданий относительно того, чего можно достичь. Марк Ловенталь убедительно пишет о необходимости пересмотреть свои ожидания относительно того, чего может достичь разведывательный анализ2 .2 Более чем в любой другой дисциплине, аналитики разведки обычно работают с неполными, неоднозначными и потенциально обманчивыми данными. В сочетании с тем фактом, что аналитики разведки стремятся понять человеческое поведение, которое зачастую трудно предсказать даже в нашей собственной культуре, не стоит удивляться тому, что анализ разведданных иногда оказывается "неправильным". Принятие основного принципа, согласно которому для аналитиков разведки нормально быть неопределенными, поскольку они имеют дело с неопределенными вопросами, помогает создать основу для надлежащего управления конфликтующими мнениями. В некоторых случаях одна позиция будет опровергнута и отвергнута. В других случаях две или более позиций могут быть разумными оценками или предположениями, причем одна из них обычно более вероятна, чем другие. В таких случаях конфликт смягчается, если признать, что каждая позиция имеет определенную ценность, поскольку охватывает весь спектр вариантов.