Анализ конкурирующих гипотез: Когда противоборствующие стороны имеют дело с коллегиальными разногласиями, и ни одна из сторон не придерживается своей позиции, анализ конкурирующих гипотез (ACH), описанный в в главе 7 , может стать хорошим структурированным форматом, помогающим выявить и обсудить разногласия. Одно из важных преимуществ ACH заключается в том, что он точно определяет источники разногласий. Обе стороны соглашаются с набором гипотез, а затем оценивают каждый элемент доказательств или релевантной информации как соответствующий или несоответствующий каждой гипотезе. Когда аналитики расходятся во мнениях относительно оценок согласованности, разногласия часто быстро устраняются. Если же разногласия не устраняются, они часто указывают на ранее не признанные предположения или на интересное обоснование другой интерпретации доказательств. Можно также использовать ACH для отслеживания значимости каждого элемента релевантной информации для поддержки общего вывода.
Использование ACH может и не привести к устранению всех разногласий, но это может стать большим шагом к пониманию этих разногласий и определению того, какие из них могут быть устранены путем дальнейшего сбора разведданных или проведения исследований. Затем аналитики могут принять решение о потенциальной продуктивности дальнейших усилий по устранению разногласий. Однако ACH может оказаться бесполезным, если две стороны уже закрепились на своих позициях. В рамках ACH одной из сторон слишком легко интерпретировать доказательства и вводить предположения таким образом, чтобы они заведомо поддерживали ее предвзятую позицию. Чтобы бросить вызов устоявшейся ментальной модели, могут быть более уместны другие техники оспаривания или управления конфликтами.
Сопоставление аргументов: Карта аргументов, описанная в главе 7 , отображает логическую связь между каждым элементом аргумента. Две стороны могут договориться о совместной работе над созданием единой карты аргументов, содержащей обоснование как за, так и против определенного вывода. Такая карта аргументов покажет, в чем обе стороны сходятся, в чем расходятся и почему. Визуальное представление аргументации позволяет легче распознать слабые места в аргументах противников. Эта техника позволяет точно определить место возникновения разногласий и может служить объективной основой для посредничества в урегулировании разногласий.
Альтернативный подход может заключаться в том, чтобы сосредоточить обсуждение на альтернативных контрастных картах аргументов.
Взаимопонимание: Когда аналитики из разных офисов или агентств расходятся во мнениях, их разногласия часто усугубляются тем, что они имеют ограниченное представление о позиции и логической аргументации другой стороны. Подход "Взаимопонимание" напрямую решает эту проблему.
После обмена информацией о своих позициях обе стороны встречаются вместе с фасилитатором, модератором или лицом, принимающим решение. Сторона 1 должна объяснить стороне 2 свое понимание позиции стороны 2. Сторона 1 должна сделать это таким образом, чтобы удовлетворить сторону 2 в том, что ее позиция представлена должным образом. Затем роли меняются местами, и сторона 2 объясняет свое понимание позиции стороны 1. Этот взаимный обмен мнениями зачастую трудно осуществить, не выслушав и не поняв противоположную точку зрения и то, на чем она основана. Когда все аналитики точно понимают позицию каждой стороны, они могут обсуждать свои разногласия более рационально и с меньшими эмоциями. Опыт показывает, что эта техника обычно способствует некоторому продвижению противоборствующих сторон к общему мнению.6
Есть два способа оценить состояние дебатов: типы задаваемых вопросов и уровень слушания.
-Дэвид А. Гарвин и Майкл А. Роберто, "Чего вы не знаете о принятии решений", Harvard Business Review, сентябрь 2001 г.
Совместная эскалация: Когда в аналитической группе возникают разногласия, их часто передают в вышестоящие инстанции. Такая эскалация часто ухудшает ситуацию. Обычно происходит так: расстроенный аналитик доводит проблему до своего начальника, кратко объясняя суть конфликта в манере, явно поддерживающей позицию самого аналитика. Затем аналитик возвращается в группу, заручившись поддержкой босса. Однако аналитик(и), выступающий(ие) против него, также обратился(ись) к своим начальникам и вернулся(ись) с поддержкой своего решения. Каждый аналитик оказывается заблокированным в том, что стало "взглядом моего руководителя" на проблему. И без того сложная проблема стала еще более неразрешимой. Если менеджеры напрямую пообщаются друг с другом, оба быстро поймут, что не имеют полного представления о проблеме и должны учитывать то, что известно их коллегам, прежде чем пытаться решить вопрос.