После того как каждая сторона представит свои опровергающие аргументы, другой стороне предоставляется возможность опровергнуть их.
Жюри задает вопросы, чтобы прояснить позиции участников дебатов или получить дополнительные сведения, необходимые для вынесения суждения о позициях участников дебатов.
Присяжные обсуждают вопрос и выносят решение. Побеждает та сторона, которая приводит лучшие аргументы, опровергающие позицию другой стороны, а не та, которая приводит лучшие аргументы в поддержку своей собственной позиции. Жюри также может рекомендовать дальнейшие шаги по проведению исследований или сбору информации. Если ни одна из сторон не может опровергнуть аргументы другой стороны, это может быть связано с тем, что у обеих сторон есть веские аргументы; в таком случае в последующем аналитическом отчете должны быть представлены обе позиции.
Взаимосвязь с другими техниками
Структурированные дебаты похожи на технику "Команда А/Команда Б", которая преподается и практикуется в некоторых частях разведывательного сообщества. Структурированные дебаты отличаются от Team A/Team B тем, что в них основное внимание уделяется опровержению аргументов другой стороны. Кроме того, они не вызывают исторических ассоциаций с печально известным упражнением 1976 года "Команда А/Команда Б", которое не является подходящей ролевой моделью для того, как анализ должен проводиться сегодня.10
Истоки этой техники
История дебатов восходит к сократовским диалогам в Древней Греции и даже раньше. С тех пор появилось множество различных форм дебатов. Ричардс Хойер сформулировал идею сосредоточить дебаты на опровержении аргументов другой стороны, а не на поддержке своих собственных.
1. Джефф Вайс и Джонатан Хьюз, "Хотите сотрудничества? Примите и активно управляйте конфликтами", Harvard Business Review, март 2005 г.
2. Марк М. Ловенталь, "На пути к разумному стандарту анализа: насколько правильно, как часто и по каким вопросам?". Intelligence and National Security 23 (июнь 2008 г.).
3. Грегори Ф. Тревертон, "Риски и загадки", Smithsonian, июнь 2007 г.
4. Дэниел Канеман, Автобиография, 2002, доступно на сайте Нобелевской премии: http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/2002/kahneman-autobio.html . Новаторский пример отчета о состязательном сотрудничестве см. в статье Barbara Mellers, Ralph Hertwig, and Daniel Kahneman, "Do Frequency Representations Eliminate Conjunction Effects? An Exercise in Adversarial Collaboration," Psychological Science 12 (July 2001).
5. Ричардс Хойер благодарен Стивену Риберу из Управления директора национальной разведки, Офис аналитической целостности и стандартов, за то, что он направил его к работе Канемана о состязательном сотрудничестве.
6. Ричардс Хойер благодарен Джею Хиллмеру из Разведывательного управления Министерства обороны за то, что он поделился своим опытом использования этой техники для разрешения координационных споров.
7. Вайс и Хьюз, "Хотите сотрудничества?".
8. Там же.
9. Это обсуждение основано на статье Ричардса Дж. Хойера-младшего "Носенко: пять путей к суду" в книге "Внутри частного мира ЦРУ: Рассекреченные статьи из внутреннего журнала Агентства, 1955-1992, под ред. Х. Брэдфорда Уэстербрука (Нью-Хейвен: Издательство Йельского университета, 1995).
10. Термин "Команда A/Team B" взят из исторического аналитического эксперимента, проведенного в 1976 году. Группа советских аналитиков ЦРУ ("Команда А") и группа внешних критиков ("Команда Б") подготовили конкурирующие оценки стратегических военных целей Советского Союза. Это упражнение характеризовалось укоренившейся и публичной войной между давними противниками. Другими словами, историческое наследие "Команды А/Команды Б" - это именно тот тип окопной войны между противоборствующими сторонами, которого нам необходимо избегать. Эксперимент 1976 года не достиг своих целей, и это не та модель, которой большинство аналитиков, знакомых с ней, хотели бы следовать. Мы признаем, что некоторые недавние упражнения "Команда А/Команда Б" были весьма плодотворными, но мы считаем, что другие методы управления конфликтами, описанные в этой главе, являются лучшим способом действовать.
11
.
Поддержка принятия решений
Менеджеры, командиры, планировщики и другие лица, принимающие решения, делают выбор или выбирают компромисс между конкурирующими целями, ценностями или предпочтениями. Из-за ограничений человеческой кратковременной памяти мы обычно не можем одновременно держать в голове все плюсы и минусы нескольких вариантов. Это заставляет нас сосредоточиться сначала на одном наборе проблем или возможностей, а затем на другом, что часто приводит к колебаниям или задержкам в принятии твердого решения. Некоторые методы поддержки принятия решений помогают преодолеть это когнитивное ограничение, представляя все варианты и взаимосвязи в графической форме, чтобы аналитики могли проверить результаты альтернативных вариантов, не упуская при этом из виду проблему в целом. Другие методы помогают лицам, принимающим решения, распутать сложную ситуацию или определить возможности и ограничения в среде, в которой необходимо сделать выбор.