Выбрать главу

Сможете ли вы теперь нарисовать ДБР для G-Roy Hotel? Опирайтесь на следующие предложенные ранее решения.

1. Увеличить пропускную способность ресторана, лифтов, службы приема и уборки помещений.

2. Пока все эти дополнительные ресурсы недоступны, ограничить количество принимаемых гостей до того уровня, с которым в состоянии справиться службы отеля.

3. Запустить маркетинговую акцию, предложив потенциальным клиентам новый уровень обслуживания.

Негативными ветвями в данном случае будут: необходимость вкладывать дополнительные средства и, возможно, отказаться от одного из конференц-залов (чтобы переделать его под ресторан). Могут возникнуть и более серьезные проблемы, если этих мер окажется недостаточно или будет уже слишком поздно что-либо предпринимать. Что, если клиенты полностью разочаровались в G-Roy Hotel и не собираются снова приезжать сюда, по крайней мере в обозримом будущем? Что, если идея выступить с маркетинговой акцией не сработает? Что, если теперь уже остается только продать отель и открыть его заново под новым названием и с новым руководством? Пойдет ли Рой на это? Можете ли вы изобразить диаграмму разрешения конфликтов для главной проблемы Роя? Есть ли идеи насчет того, как разрешить этот конфликт?

Подобным же образом я предлагаю вам самостоятельно изучить все истории, предлагаемые далее в книге. Руководствуясь принципами теории ограничений, попытайтесь сначала сами определить ключевую проблему и действия, которые нужно предпринять руководству описанных организаций. Затем прочтите мой вариант анализа и подумайте, согласны ли вы с ним. Если ход ваших рассуждений радикально отличается от моего, подумайте, с чем это связано. Может, мы опирались на разные исходные предположения, которые увели нас в разные стороны. Убежден, что это хороший способ научиться использовать ТОС и вы получите удовольствие, работая с данной книгой.

2. К чему преобразования, если все и так хорошо?[7]

Как следует из названия, первая ситуация, которую мы сейчас рассмотрим, связана с проблемой осознания руководством необходимости перемен. Приверженцы новых подходов к управлению считают вопрос «Когда следует задуматься о преобразованиях?» по большей части риторическим. Ведь очевидно, что успешно противостоять конкурентам можно, лишь постоянно улучшая работу компании. Однако у этой медали есть и обратная сторона, и мы ее сейчас увидим на конкретном примере. Прежде чем приступить к преобразованиям, нелишним будет задаться вопросом, а удастся ли нам добиться перемен к лучшему. И спор отца и сына, героев нашей истории, не так банален, как это может показаться на первый взгляд.

Ситуация: если все хорошо, зачем что-то менять?

На 1 января 1998 г. Джордж назначил общее собрание всех сотрудников компании The Fast Office. Как стало известно, на этом мероприятии он должен был объявить о том, что генеральным директором компании станет его 32-летний сын Стив.

Джордж основал The Fast Office около 20 лет назад, уйдя в отставку с военной службы в звании полковника. Идея, которую он лелеял и вынашивал 10 лет, заключалась в организации телефонной службы заказа и доставки офисных принадлежностей. По тем временам в штате никто этого еще не делал. Джордж вложил в свое начинание все сбережения и не прогадал. Компания до сих пор остается лидером в области удаленных продаж.

Джордж открыл собрание словами: «Дорогие коллеги! Мне уже 70 лет, и 20 из них я провел в этой замечательной компании, которая называется The Fast Office. И я горд, что теперь могу передать бразды правления своему старшему сыну, выпускнику Гарвардской школы бизнеса, который блестяще зарекомендовал себя при реализации проекта по полной компьютеризации компании.

Давайте посмотрим, каково сейчас состояние наших дел. The Fast Office – ведущий поставщик товаров для офиса в нашем городе. В 1996 г. оборот составил 27 миллионов долларов, из них прибыль – 2,1 миллиона (до вычета налогов). Если учесть, что в компании всего 47 сотрудников, можно смело утверждать, что доля чистой прибыли и оборот капитала на одного работника намного выше показателей по отрасли. Да, в 1997-м продажи сократились на 7 %, но я убежден, что в этом году мы снова покажем хорошие результаты.

В середине 1996-го мы вышли в Интернет: теперь клиент может связаться с нами через Всемирную сеть, загрузить себе наш каталог и сделать заказ онлайн. И я рад сообщить, что сегодня через Интернет проходит 40 % всех наших продаж и здесь мы значительно опережаем конкурентов. Но главное наше достояние – склады и виртуозное планирование закупок. Мы заказываем крупные партии товаров и поэтому получаем значительные скидки и более выгодные кредитные условия, чем наши конкуренты.

вернуться

7

Источник: Status, The Magazine for Management, Narkis Weinberg, Ed., 1997. Публикуется с разрешения издательства.