Когда политические противники мэра Джона Линдсея обнаружили, что Бейлс играет сложную двойную роль, они подняли шум. В течение лета 1970 года газета New York Times вела расследование деятельности администрации Линдсея и фирмы, консультировавшей администрацию по вопросам обеспечения города топливом. Поначалу контролер Абе Бим удержал 1,5 млн долл. из вознаграждений McKinsey. Главным вопросом, по мнению Бима, было вовсе не то, что Бейлс работал на обе стороны, а то, что в некоторых случаях McKinsey действовала без контрактов – и потому незаконно. В этом случае, указывал контролер, город не имел никаких обязательств по оплате. Бейлс и его коллеги по McKinsey были ошеломлены: оформление контрактов с городскими властями Нью-Йорка всегда отставало от выполнения работ; в McKinsey считали, что, начав работу без контрактов, оказывают городу благодеяние. В конце концов, фирме заплатили.
Второй вопрос – нет ли в происходящем чего-то неэтичного. На слушаньях возмущенный Бейлс представлял себя сам. И управляющий директор фирмы Ли Уолтон, и глава нью-йоркского филиала фирмы Рон Дэниел поддерживали Бейлса, хотя бросалось в глаза отсутствие поддержки со стороны Бауэра. Бауэр считал, что Бейлс запятнал репутацию фирмы, и умолял Уолтона уволить Бейлса, но Уолтон не внял этим мольбам.
Городской Совет по вопросам этики и Ассоциация инженеров-консультантов по вопросам менеджмента считали, что McKinsey играет честно. В любом случае разбирательства побудили фирму задуматься о силе общественного мнения и о том, что выполнению заданий для государственного сектора не хватает надежности и конфиденциальности, характерных для сферы бизнеса, где фирма привыкла работать.
Во внутренней, мифологизированной и апологетической истории McKinsey эту историю выносят за скобки как «банальный, но получивший широкую огласку» эпизод, хотя в то время в фирме происходящее определенно не считали «банальным». Уолтон сказал одному репортеру, что он «он страдал и кровью харкал из-за этой проклятой истории», а Бауэр назвал ее «мучительно болезненной».[126] В результате этого недоразумения фирма сочла: «городской практикой» занимается слишком много людей, и управляющий нью-йоркским филиалом Рон Дэниел был вынужден уволить 40 консультантов.
Несмотря на предсказания инсайдеров отрасли (эти предсказания сводились к тому, что карьера Бейлса в McKinsey «закончена), Бейлс вышел из этой передряги, в общем, невредимым. В 1980-е годы он в течение нескольких лет приносил фирме самые большие доходы. Распираемый самоуверенностью Бейлс в течение своей тридцатитрехлетней карьеры в McKinsey руководил выполнением контрактов с компаниями вроде Merrill Lynch, Chase Manhattan и CBS. Он был яростным, бескомпромиссным и не нуждавшимся в оправданиях защитником методов McKinsey, в том числе и длительных, близких отношений с клиентами. «Трудные проблемы не решаются моментальными прозрениями, когда восклицаешь “ага, вот оно!”, – говорил он. – Вместо этого на самом деле работает теория прогресса. Следует бесконечно оттачивать, шлифовать решение проблем. Возьмите систему управления эффективностью, принятую в Merrill Lynch. Брокеры, занимающиеся розничной биржевой торговлей, в сущности, субсидируют весь бизнес компании. Мы помогли им предложить новый способ оценки и вознаграждения эффективности, но на это дело ушло 18 месяцев тяжелой работы».[127]
Бейлс к тому же любил рисковать. Он пытался – как оказалось, рановато для клиентов – развернуть в McKinsey практику консультирования по вопросам охраны окружающей среды и безуспешно добивался избрания в Конгресс в 1972 году. Через много лет после скандального происшествия в Нью-Йорке на конференции партнеров Бауэр встал и объявил Бейлса самым успешным консультантом фирмы. Как заметил один из коллег, «Марвин руководствовался очень мощным сводом принципов и очень строго соблюдал эти принципы. Но если он менял свое мнение, этот свод принципов менялся».
В конце концов McKinsey почти полностью отошла от работы на правительство, уступив эту площадку своему конкуренту Booz Allen Hamilton и лишь эпизодически предпринимая что-либо для местных администраций. Ветераны фирмы утверждают: это ответ на усиливающуюся бюрократизацию процесса консультирования федеральных органов власти. Со временем функция закупок отделилась от пользователей консалтинговых услуг, а это означало, что построение отношений с конечным потребителем, бывшее козырной картой McKinsey, перестало приносить пользу, обеспечивая новые заказы. Пожалуй, так и получилось. К тому же уровень доходности при выполнении правительственных контрактов снижался. В McKinsey привыкли к солидным вознаграждениям; государство не собиралось платить по самым высоким ставкам, но частный сектор выразил готовность. Или, на языке McKinsey, как писал впоследствии сам Бауэр, «Конгресс, пресса и общественность в целом негативно относятся к разумным [курсив автора книги] уровням вознаграждений».[128] К концу 1960-х годов, то есть до происшествия с Бейлсом, выполнение правительственных заказов давало всего 5 % совокупного дохода фирмы. Выполнение некоммерческих заказов – еще 1 %.[129] На протяжении последующих примерно 40 лет McKinsey довольствовалась тем, что служила миру почти исключительно в корпоративном секторе.