Выбрать главу
1. Сократить количество продавцов в магазинах

Представьте себе ситуацию. Пустой и холодный «ВкусВилл». Туда-сюда сонно перемещаются восемь, а то и десять продавцов в жилетах салатового цвета. Они скучающе перекладывают товар, протирают блестящий пол по тридцать второму разу, переносят фасовочные пакетики с одной кассы на другую…

И тут в магазин заходит случайный покупатель. Все восемь, а может, и десять продавцов в один миг бросают все свои дела, натягивают широченные улыбки на лица и начинают всей толпой ходить за несчастным покупателем, предлагая ему то зубатку, копченную на ольхе, то тортик на натуральном сливочном масле.

В массе своей покупателей коробило такое пристальное внимание к собственной персоне. Но мы опирались на опыт «Избёнки». Там наших продавцов готовы были носить на руках: «Всегда все подскажут, спросят, как дела у ребенка, причем назовут его по имени, посоветуют новиночку…»

Нам казалось, что это и есть первоклассный сервис. И если мы умножим его на восемь, а то и на десять первоклассных продавцов, получится бомба! И бомба, в общем, взорвалась. Только с другим эффектом. Кто же из нас мог подумать, что правила общения при прилавочной торговле категорически не работают в магазине самообслуживания?

Уверены, что вы читаете и удивляетесь. Это же само собой разумеется! Как до этого можно не додуматься?! Но мы решили поведать историю становления нашей компании без прикрас, поэтому рассказываем и о своих промахах, какими бы смешными и нелепыми сегодня они ни казались.

Сокращение числа людей в два раза дало эффект практически сразу. У продавцов стало гораздо меньше времени на праздное шатание по магазину, а у покупателей – гораздо больше возможностей и свободных маневров для изучения товара. Все-таки в магазине самообслуживания у клиента должно быть ощущение уединения.

Сегодня все это звучит, конечно, весело. Но тогда расставаться с людьми было страшно. Ольга Фалина, руководитель отдела по подбору и обучению персонала, от воспоминаний невольно морщится:

– Нам приходилось увольнять по 30 человек в день. И это такое нелепое состояние, потому что ты даже объяснить не можешь, что происходит. Конечно, увольняли по выбору управляющих самых слабых продавцов, но они все равно любили компанию и болели за нее душой, хотели вытащить «ВкусВилл» на себе. Когда ситуация стабилизировалась и начался быстрый рост компании, мы в первую очередь обзвонили этих людей и пригласили обратно на работу. Что примечательно, очень многие вернулись и благодарили за эту возможность.

Продавца-консультанта Елену Пожидаеву увольнение не коснулось. Но работать приходилось уже совсем с другим настроением.

– Я понимала, что компании нужна помощь. И понимала, что кризис не будет долгим. У нас все меняется очень быстро, поэтому мысли об увольнении ни на секунду не возникло. Помню, когда нам объявили, что теперь мы работаем по графику «три через три» без подработок, настроение сильно испортилось. В тот же день в магазин заехал Андрей Кривенко. Я обычно всегда сопровождала его во время покупки, а в этот раз по магазину с ним не пошла. Он видит: что-то не так. Все продавцы грустные, необщительные. Мы поделились с ним своими переживаниями. Он выслушал и пообещал, что ситуация обязательно исправится, но нужно немного подождать.

И сейчас я его прекрасно понимаю. Урезание зарплаты и сокращения продавцов были вынужденной мерой, чтобы тогда спасти «ВкусВилл».

2. Пересмотреть ассортимент. Снять с продажи товары с неадекватной розничной ценой

Уже не раз было сказано, что искать новых поставщиков и новые товары для четырех (а потом и восьми) магазинов было очень сложно. Хорошо чувствовали себя только молочные новинки, ведь любой молочный продукт тиражировался сразу на 300 «Избёнок».

В этот период мы «поймали» отвратительную по своей сути тему люксового фермерства. Когда тушка курицы может стоить по 500 рублей за килограмм просто потому, что при жизни она слушала Четвертую симфонию Чайковского и пила воду из подземного ключа. Мы всегда были против этой маркетинговой ереси, но так вышло, что потянуть даже небольших производителей мы не могли. Приходилось работать с очень маленькими компаниями, иногда даже с частными подворьями, лишь бы предложить покупателям уникальный продукт.

Плюс эффективность «ВкусВилла», мягко говоря, оставляла желать лучшего, поэтому наценки на продукцию достигали 100 процентов и выше.

Покупатели не раз критиковали нас за высокие цены на товары повседневного спроса. И сами же подсказывали варианты. Нам не нужно, чтобы курица слушала классическую музыку. Пусть она будет фабричная, гарантируйте, что она питалась нормальными кормами, ее не обкалывали антибиотиками, не обрабатывали хлором и перед продажей не накачивали водой.

полную версию книги