Приспосабливаясь к обстоятельствам, эти люди демонстрировали, что у них и их последователей общие цели. Это можно также расценивать как сознательное сцепление с шестеренками организационного механизма. Чтобы быть эффективным, поведение лидера должно быть достаточно «сцеплено» с культурой организации, благодаря чему и создается «тяга». Лидеры, которые не способны реализовать такое сцепление, подобны шестеренкам, которые вращаются вхолостую, в отрыве от своих последователей.
Центральная концепция, помогающая понять это противоречие, – это то, что мы называем чувством социального реализма[26]. Это важное качество аутентичного лидера. Наш опыт показывает, что, если люди с лидерским потенциалом не могут его реализовать, это чаще всего происходит потому, что они не обладают достаточно острым чувством социального реализма.
Однако недостаточно знать себя и понимать контекст. Вы должны также действовать как лидер. И поскольку лидерство – это всегда взаимоотношения, в последних главах этой книги мы сосредоточимся на умении лидера управлять отношениями и взаимодействовать с людьми вдохновляющим и своевременным образом.
В шестой главе мы показываем, как хорошие лидеры регулируют отношения благодаря тому, что понимают, когда нужно сближаться с людьми: проявлять эмпатию, выстраивать теплые, дружественные и лояльные отношения, – а когда следует дистанцироваться, чтобы заставить людей сфокусироваться на цели, принять меры против низкой эффективности, придать отношениям напряженность. Крайне важно то, что лидеры умеют создавать такую дистанцию, не прибегая к формальной иерархии. В некоторой степени наши исследования отражают работу теоретиков старого стиля. Но фундаментальная концепция, лежащая в основе этого противоречия, разработана социологом Георгом Зиммелем и называется социальной дистанцией[27].
Управление социальной дистанцией порождает один из нескольких парадоксов лидерства: хотя лидеры демонстрируют, кто они такие, их не так-то просто стереотипировать. Поскольку они и проявляют, и скрывают свои эмоции, приближаются и отдаляются, такие же, как мы, и другие, их коллегам часто кажется, что они обладают загадочными качествами[28]. Они настоящие хамелеоны – понятие, которое мы рассмотрим более детально в шестой главе.
Чтобы добиться в этом успеха, необходимо уметь хорошо взаимодействовать с людьми. Эффективные лидеры уделяют большое внимание тому, как их воспринимают и слушают. Они не принимают на веру то, как их воспринимают, и не считают, что такое восприятие одинаково во всех контекстах. В седьмой главе мы изучаем методы, с помощью которых лидеры создают положительное представление о себе и своем контексте. Мы также показываем, каким образом они нащупывают каналы взаимодействия, которые им подходят.
Например, некоторые лидеры лучше всего проявляют свои качества, когда говорят с трибуны; другие эффективнее в менее публичной атмосфере – при непосредственном общении с людьми. Одна из составляющих эффективного лидера – понимание того, какие каналы коммуникации для него оптимальны, и умение находить способы их эксплуатации. И наконец, мы рассматриваем то, насколько они улавливают темп и ритм своих организаций и как это отражается на их взаимодействии с этими организациями.
В восьмой главе мы исследуем вторую половину уравнения лидерства: «последовательство». Если лидерство, как мы полагаем, социально, то последователям принадлежит существенная роль. В ходе наших исследований мы обращались ко многим последователям с вопросом о том, чего они хотят от своих лидеров. Ответы включали множество разных аспектов, но при этом мы обнаружили повторяющиеся модели. Ответы можно объединить в четыре обобщенные группы. Четыре качества, которые последователи желают видеть в своем лидере, – аутентичность, значимость, энтузиазм и общность. Эффективные лидеры понимают это и обеспечивают проявление этих ключевых аспектов.
И наконец, в девятой главе мы объединяем эти практические моменты, рассматривая вопрос о том, что будет, если возникнут проблемы (а они неизбежно возникнут на каком-то этапе), а также этические требования, накладываемые на лидеров.
Вы увидите, что каждая часть нашей книги базируется на противоречиях: между проявлением сильных сторон и демонстрацией слабостей, индивидуальностью и конформизмом, установлением близких отношений и сохранением дистанции. Управление этими противоречиями лежит в основе успешного лидерства. Наш опыт показывает, что хорошая компетенция в одной или двух из этих сфер является недостаточной для истинно воодушевляющего лидерства. Только взаимодействие всех этих сфер, осуществляющееся благодаря ситуационному чутью, позволяет великим лидерам находить нужный стиль для нужного момента.
26
Steven Lukes, ed., Durkheim: The Rules of Sociological Method and Selected Texts on Sociology and Its Method (London: Macmillan, 1982); и Emile Durkheim, Suicide: A Study in Sociology (Glencoe, IL: Free Press, 1951).
27
Georg Simmel, «Social Distance», в The Sociology of Georg Simmel, ed. Kurt H. Wolff (New York: Free Press, 1950); David Frisby, Georg Simmel (London: Tavistock, 1984).
28
Это явно просматривается в описании нескольких значительных исторических и политических лидеров в книге Джона Адэра Inspiring Leadership (London: Thorogood, 2002).