Наряду с тем, что некоторые предприятия, во главе которых стоят отличные лидеры, не дают краткосрочных результатов, существуют предприятия с превосходными результатами, где хороших лидеров нет. Например, компания Enron в течение ряда лет работала, судя по всему, исключительно эффективно. Если бы результаты всегда зависели от хорошего лидерства, подбирать лидеров было бы легко. В этом случае оптимальной стратегией в любой ситуации был бы поиск наиболее результативных людей в компаниях. Но совершенно очевидно, что, как показали недавние трагические крушения компаний и скандалы в управленческих структурах, все не так просто.
Ясно, что способность взаимодействовать с последователями – вдохновлять, вызывать энтузиазм и побуждать к действию – центральный атрибут лидерства, который является краеугольной темой этой книги. И как мы уже говорили, исключительные результаты вряд ли могут быть без этого достигнуты. Но направления, по которым лидеры распределяют энергию, будут различаться.
«Энтузиазм», генерируемый в культуре такой компании, как Enron, может привести к неадекватным действиям и катастрофическим результатам. Точно так же сильно мотивированный, возглавляемый отличными лидерами персонал может тем не менее потерпеть неудачу, если рухнет рынок их продукции или изменения в государственном финансировании выбьют почву у них из-под ног. А между тем квазимонопольные предприятия в условиях защищенного рынка вполне могут выдавать удовлетворительные результаты при компетентном менеджменте и практическом отсутствии лидерства.
И все же, несмотря на все эти оговорки, истина по-прежнему в том, что великие лидеры могут – и должны – существенно влиять на ситуацию, а умение действовать по-лидерски можно развивать. В процессе вам, возможно, удастся изменить мир к лучшему. Как мы постоянно советуем тем, с кем работаем, – «будьте собой – смело и умело». Ниже мы расскажем вам о существенных трудностях, с которыми вы столкнетесь, следуя этому совету, а также о том, как их преодолевать.
Ведомые – последователи – постоянно задают вопрос, лежащий в основе этой книги: «Что побуждает людей идти за вами? Почему мы должны идти за вами?» Эффективные лидеры должны каждый день отвечать на этот вопрос и словами, и делами.
Глава 2
Знать и показывать себя – в достаточной степени
Лидерство начинается с вас самих, и вы не преуспеете в качестве лидера, если у вас нет определенного представления о том, что вы собой представляете. У ваших коллег – потенциальных последователей – есть простая, но основополагающая потребность: они хотят, чтобы их возглавлял живой человек, а не корпоративный аппаратчик. Вряд ли вам удастся вдохновлять, побуждать, волновать и мотивировать людей, если вы не покажете им, кто вы есть, на чем стоите и что можете, а что не можете делать[30].
Посмотрите на сэра Мартина Соррелла, лидера крупнейшего в мире холдинга WPP, занимающегося рекламой и связями с общественностью, которому помимо других компаний принадлежит рекламное агентство JWT. Соррелл управляет организацией, в которой работает множество креативных личностей. Творческие люди славятся тем, что их не только трудно вести за собой – сложно даже хоть как-то ими управлять; при этом они имеют ключевое значение для успеха WPP. В самом деле, стратегическое кредо компании начинается со слов: «Развивать и управлять талантами; использовать эти таланты повсеместно».
Соррелл – это сгусток энергии. Он отличается категоричностью, прямотой и умом. Более двадцати лет он использовал эти таланты, чтобы построить замечательное предприятие мирового уровня. И с годами он научился использовать некоторые из своих личных качеств как лидер. Спросите его коллег, что они о нем думают, и вы получите довольно цельную картину.
Прежде всего они расскажут вам о его легендарной привычке оперативно отвечать на электронные письма в любое время и в любом месте. Например, для Соррелла в порядке вещей провести рабочую неделю в США, оставаясь при этом доступным по английскому времени для тех, кто работает с ним в Лондоне. Соррелл доступен для всех пятнадцати тысяч своих коллег. Его месседж ясен: «Я доступен. Вы для меня важны». Как он сказал нам: «Если кто-то обращается к вам, на это есть причина. Это не имеет никакого отношения к иерархии. Не важно, если они не большие шишки. Ничто так не раздражает, как отсутствие ответа на голосовую почту. Мы ведь работаем в сфере услуг».
30
Цитаты в этой главе взяты из следующих интервью, если не указано иначе: Питер Брабек, интервьюер Роб Гоффи, Веве, апрель 2003; Билл Бернс, интервьюер Роб Гоффи, Барселона, декабрь 2002; Рик Доббис, интервьюер Гарет Джонс, Нью-Йорк и Лондон, май 2003; Грег Дайк, интервьюеры Гарет Джонс и Роб Гоффи, Лондон, ноябрь 2002; Дэвид Гарднер, интервьюер Роб Гоффи, Лондон, февраль 2003; Джон Лэтэм, интервьюер Роб Гоффи, Годалминг, февраль 2003; Карен Марш, интервьюер Роб Гоффи, Лондонская школа бизнеса, май 2003; Саттелбергер, интервьюер Роб Гоффи, Франкфурт, сентябрь 2002; Мартин Соррелл, интервьюер Роб Гоффи, Лондон, октябрь 2002; Джин Томлин, интервьюер Роб Гоффи, Лондонская школа бизнеса, февраль 2003.