Или рассмотрим другой пример. Мы познакомились и понаблюдали за контролером клининга в большом нью-йоркском офисном здании. Марсия – американка пуэрто-риканского происхождения, возглавляющая команду офисных уборщиков. Она – крупная личность во всех смыслах. Она чрезвычайно гордится своим происхождением, но при этом тонко чувствует многие другие культуры, представленные ее сотрудниками. Она может быть нахальной (это же Нью-Йорк!), но проявляет это обдуманно. У нее экзотические речь и одежда. Юмор она использует с убийственным эффектом – горе ленивому уборщику! Она страстно желает, чтобы сотрудники офисов замечали и хвалили чистоту своих офисов. При всем том члены ее команды знают, что она заботится и о них, и о том, чтобы работа была сделана хорошо. В таких неперспективных обстоятельствах ей удалось выковать высокоэффективную команду.
У Марсии и Ричарда Брэнсона много общего. Так как же им все это удается? Как мы уже замечали, это не основывается на полном или даже глубоком самопознании. Скорее эти свойства развиваются и оттачиваются на практике по мере того, как лидеры работают над своими задачами и со своими последователями. Возможно, в этом и состоит разница между самопознанием и самоощущением. Со временем эти лидеры начинают понимать, что им на руку. Суть в том, что им необязательно знать, почему и как это срабатывает, если удается воспроизводить эффект. Наш опыт показывает, что такой уровень самопознания чаще всего отсутствует.
Во второй главе мы исследуем, каким образом люди осознают и используют свои особенности, и иллюстрируем воздействие, оказываемое этим на их последователей. Этот процесс самораскрытия восходит к нашим истокам, сформированным такими мощными факторами, как семья, пол, родина и социальный класс. Эффективные лидеры способны черпать оттуда комфортное самоощущение, несмотря на то что во многих случаях окружающие их условия сильно меняются. Они понимают и спокойно воспринимают свое положение, сообразуясь с исходными условиями.
Проявления лидерства неизбежно подразумевают необходимость брать на себя персональный риск и демонстрировать свои слабые места; мы будем говорить об этом в третьей главе. Что заставляет людей брать на себя персональный риск? Судя по нашему опыту – неизменная целеустремленность. Великие лидеры действительно захвачены идеей, дорожат ценностями, верят в мечту и перспективу. Именно эта убежденность позволяет им преодолевать невзгоды и нести бремя риска. Вспомните, например, лидеров движения за гражданские права, которые берут на себя огромные персональные риски, отстаивая свои идеалы.
Раскрываясь перед людьми, лидеры неизбежно позволяют им видеть не только сильные, но и слабые свои стороны. Снижает ли это их привлекательность как лидеров? По нашему мнению, нет. Понятно, что демонстрирование сильных сторон придает лидеру легитимность – но только не в том случае, когда он отрицает наличие слабостей. Желание следовать за тем, кому не чуждо ничто человеческое, подразумевает, что мы кое-что знаем о его слабостях и недостатках. Претензия на совершенство редко убеждает нас в чьей-то человечности. И, как ни парадоксально, с большой долей вероятности отрицание слабостей повышает, а не понижает уязвимость лидера.
Хотя связь между самопознанием и самораскрытием является ключевым (и все более популярным) отправным пунктом для понимания эффективного лидерства, это еще не все. Мир устроен не так просто. Лидерство не проявляется в вакууме – вы должны быть собой в контексте. Великие лидеры умеют понимать контекст и реагировать соответственно. Они используют то, что есть, и дают своей организации нечто большее. На управленческом жаргоне это называется созданием добавленной стоимости. Для этого необходима изощренная комбинация аутентичности и приспособляемости, индивидуальности и конформизма. Мы рассмотрим эти качества в середине этой книги.
В четвертой главе мы рассматриваем ситуационное чутье. Используя сложное сочетание когнитивных и наблюдательских навыков, лидеры улавливают сигналы, помогающие им понять, что происходит, без информации со стороны окружающих. Эти навыки позволяют лидерам оценивать и интерпретировать ситуацию. Они настраиваются на такую «частоту», что чувствуют, когда команда начинает падать духом или когда нужно принимать меры против самоуспокоенности. Зачастую кажется, что они воспринимают эту информацию методом диффузии. Но хотя некоторые люди, по-видимому, наделены таким чутьем от природы, мы полагаем, что этому навыку можно научиться и лидеры могут усовершенствовать свою восприимчивость. В ходе нашей работы мы зафиксировали три действенных способа, позволявших лидерам развивать свое чутье.