Игорь Альтшулер
Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали,
или Просто – о сложном

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2010, 2011

* * *

Предисловие

Игорь Григорьевич Альтшулер написал увлекательную книгу для читателей, умеющих и любящих думать и смеяться.

Она будет полезна и для бизнесменов, и для предпринимателей, и для менеджеров, и для научных работников – для всех, кому приходится решать нестандартные задачи, думать о стратегии, кем-то управлять, принимать решения. Для консультантов эта книга станет настольной, ведь она про методы, про инструменты, накоплением которых занимается каждый начинающий консультант.

О стратегии написано очень много книг. В любом современном книжном магазине они занимают не одну полку. Но большинство из них скучны, а многие абсолютно бесполезны для любого практика, так как написаны часто людьми, с практикой незнакомыми.

Данная книга написана человеком, имеющим опыт работы и на производстве, и в сфере услуг, и в торговых, и в инвестиционно-финансовых организациях в качестве менеджера, предпринимателя, бизнес-аналитика и консультанта по управлению. Этот многолетний и разнообразный опыт сконцентрирован в данной книге и позволяет автору писать о стратегии управления и о маркетинге без витания в облаках, просто, понятно и прагматично.

Казалось бы, какая стратегия, какой маркетинг в современных условиях? Будущее неопределенно, спрос падает, денег не то что на развитие, на оборотные средства не хватает. Все внимание к сокращению издержек, концентрации всех финансовых потоков и власти в одних руках. Только бы выжить, только бы государство помогло.

Но именно в кризис, когда все зыбко, когда упал спрос и ресурсов не хватает, единственная возможность не потерять осмысленность в управлении – это подумать о будущем. Рано или поздно кризис закончится. С чем я хочу выйти из кризиса: с какими товарами, на каких рынках, с какими активами, с какой организацией, с каким персоналом? Победят и получат преимущество именно те, кто в кризис не паниковал, не суетился, а увеличил интенсивность взаимодействия с клиентами и партнерами, точнее и глубже других проанализировал, что происходит на рынке, вовремя перестроил свою организацию и нащупал рынки, которые будут расти. Да, в новой ситуации нужны новые товары, да, для того чтобы их продавать, сегодня надо совершать больше телодвижений, но и новых возможностей больше. Их просто нужно разглядеть и вовремя использовать. И данная книга вдумчивому читателю в этом поможет.

Любой человек, имеющий отношение к управлению, знает, что каждая организация – это сумасшедший дом. Множество процессов протекают в ней одновременно и влияют друг на друга. Множество факторов действуют на организацию, и все их вычленить и учесть необходимо, но невозможно. Приходится каждый раз искать адекватные интегральные показатели, опираться на интуицию, использовать не причинно-следственную, а вероятностную логику. И здесь необходимо, оказывается, выделять приоритеты, чтобы не потерять основное направление движения, структурировать то, что происходит, задавать границы. В конкретной ситуации это безумно сложно. И сколько ни говори о стратегии, миссии и маркетинге, «слаще не становится». В данной книге автор умудряется «отжать» главное и предложить способы задания границ и определения приоритетов.

Бизнес, как и любая другая придуманная людьми сфера деятельности – наука, политика, военное дело, – не может быть ни нравственным, ни патриотическим, ни социально ориентированным. Нравственным и патриотичным может быть лишь конкретный человек. Бизнес же во всем мире представляет собой игру, подчиняющуюся особым правилам и законам, особой логике развития, наконец. Каким бы сложным он ни был, его всегда можно в конечном счете свести к нескольким актам купли-продажи. Бизнес всегда предполагает наличие покупателя, клиента и продавца. И ресурсы, и управленческие решения, и технологии, и продукты в бизнес-организации могут быть описаны формулой «время – деньги – качество», при этом в одних случаях приоритетом в этой формуле выступает время – скорость, в других деньги – стоимость, в третьих – качество. И задают эти приоритеты рынок, конкуренты, клиент. Все попытки строить стратегию и маркетинг в бизнесе без учета этих простых закономерностей, даже при ссылках на национальные особенности, делают его просто неэффективным. Игорь Григорьевич Альтшулер демонстрирует это в своей книге на очень остроумных примерах.

В нашей стране сегодня на многих рынках приоритетом оказываются именно скорость и стоимость. А так как многие наши предприниматели – бывшие научные работники или инженеры, их больше интересует творчество, им хочется обеспечить уникальное качество продукта. Как же им приходится ломать себя, наступать на горло собственной песне. Но что поделаешь, если большинство клиентов ориентируются в первую очередь на цену и скорость и не готовы доплачивать за надежность и качество.

Маркетинг и маркетолог – слова, которые стали не просто модными, но и магическими. Такое ощущение, что, если наймешь маркетолога подороже и он проведет одну-две фокус-группы, произойдет чудо и деньги потекут рекой без всяких дополнительных усилий.

В данной книге маркетинг представлен совсем по-другому – как некий механизм для уточнения прицела. Оптический прицел у винтовки при эффективном использовании дает возможность точнее стрелять на большие расстояния, поражать цель, затрачивая меньше патронов. Сегментация, о которой пишет автор книги, выполняет как раз эту функцию. Возникает ощущение, что не так уж сложно посчитать эффективность маркетинга, применить по отношению к нему ту же бизнес-формулу «время – цена – качество».

Бизнес любит мечтателей, но не терпит фантазеров. Нельзя быть успешным в бизнесе, если ты не оптимист, если у тебя нет мечты. Сколько раз мы наблюдали разрушение успешных российских коммерческих организаций, связанное лишь с тем, что лидер впал в депрессию, потерял способность мечтать, а значит, и ставить труднодостижимые и соответствующие по уровню развития его организации цели. Неспособность лидера, собственника своевременно ставить такие новые, сложные, рискованные цели – это всегда смерть для бизнеса. Но сколько же при этом приходилось встречать фантазеров – людей, не желающих признавать реальность, учитывать изменения, происходящие вокруг, считать, выполнять черновую работу, понимать, что труд управленца – это сизифов труд.

Маркетинговые методы и приемы, описываемые в настоящей книге, как раз и позволяют читателю уже на ранней стадии понять, кто он: мечтатель или фантазер.

И. Г. Альтшулер вводит понятие «круг неуважения». Очень актуальное для нашей страны понятие. Государство не уважает народ, народ не уважает представителей государства и его законы. На микроуровне: собственник не уважает менеджера, тот – рядового продавца, продавец – клиента, клиент – фирму. Забавно, что при этом государство сетует на отсутствие у народа патриотизма, а собственник – на недостаток лояльности у сотрудников и клиентов.

В последнее время мне постоянно приходится сталкиваться с предпринимателями, имеющими три-четыре высших образования. Они всегда вызывают у меня комплекс неполноценности и недоумение. Весь мой опыт подсказывает мне, что современный бизнес не требует высшей математики, а арифметику проходят в школе.

Ни один вуз не учит принимать на себя ответственность за риск, осознанно рисковать. Ни один экономический факультет не научит вас чувствовать рынок, устанавливать контакты и добиваться уважения других людей. Но именно эти навыки и качества оказываются в первую очередь необходимыми для предпринимателя. Хотя книжка невелика по объему, в ней немало стихов, баек и анекдотов, и при этом, на мой взгляд, она содержит все главное, что должен знать бизнесмен о стратегии и маркетинге.

Большая часть книги посвящена методам стратегического маркетинга и планирования. Честно говоря, я терпеть не могу методы. Сколько читал, сколько учил, и все впустую – я их просто забываю. Хорошие методы в управлении, как анекдоты, вспоминаются лишь к случаю. По-моему, проще придумать метод или инструмент, если нужно, ведь главное, чтобы он был адекватен задаче. И. Г. Альтшулер пишет о своих методах, о своих инструментах. Даже когда он описывает методы классические, а им в книге отведено много места, он лукавит. Да, никто не помнит, кто придумал шило, нож, отвертку. Настоящий мастеровой всегда имеет свои, по-своему заточенные инструменты, да и применяет он их так, как никто другой. Шилом любой замок открывает. Автор описывает методы и обязательно демонстрирует, как он применяет их на практике. Ведь каждый метод в управлении и бизнес-анализе всего лишь повод и способ увидеть ситуацию еще с одной стороны, еще в одной проекции, сегментировать ее как-то иначе и за счет этого найти новое решение, проверить адекватность привычного реагирования.

Автор книги – бизнес-аналитик и консультант. Беда каждого консультанта, пишущего книги по управлению, в том, что очень трудно удержаться и не намекнуть хотя бы: все, что писалось до меня, – устаревшая чушь, а теперь, используя мой подход и метод, вы сможете чудеса творить. И. Г. Альтшулер пишет о том, что мечтает творить чудеса, да, как я знаю, и творит их уже сегодня, но об управленческой и бизнес-классике пишет уважительно, создается ощущение, что он даже ее читал, а может, и не раз.

Странное ощущение сложилось у меня от прочтения этой книги. Это похоже на то чувство неловкости, когда случайно прочтешь личный дневник человека, которого хорошо знаешь, с которым дружишь. В общем-то ничего постыдного, слава Богу, про него не узнал, а все же неловко. И думаю, что это ощущение не случайное. Книга получилась открытая, доверительная, немного хулиганская и очень многослойная. Такая, как ее автор – И. Г. Альтшулер.

Очень рекомендую прочесть, вы не соскучитесь и обязательно захотите ее перечитать.

М. А. Иванов,
вице-президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению, канд. психол. наук

Введение

Когда пройдет кривлянье, и ломанье,

И поминанье собственного «я»,

К нам с возрастом приходит пониманье

Простых и честных истин бытия.

Л. Шерешевский

Хочется начать книгу как-нибудь так, чтобы читатель не бросил ее после первой прочитанной фразы, например так: «Чтение бизнес-книг само по себе бессмысленно». Почему? Да потому, что зерна должны падать на хорошо взрыхленную, подготовленную почву. Мое отношение к книгам по бизнесу – их надо читать, но «после того» или «во время того», а никак не «вместо того» и не «до того», иначе они отнимают свободу, а не добавляют ее, закабаляют мышление стереотипами. Один из моих клиентов называл книги по бизнесу «дезой из прошлого». Это далеко не всегда так, но бдительность при чтении книг (мои не исключение) терять не надо.

В пору моего детства (я пошел в школу в год, когда взлетел в космос Юрий Гагарин) были очень популярны книжки Я. И. Перельмана «Занимательная алгебра», «Занимательная геометрия», «Занимательная механика», «Занимательная физика». В старших классах подоспели другие книги – «Занимательно о химии», «Радио? Это очень просто!», «Телевидение? Это очень просто!».

Я не просто читал и перечитывал эти книжки, я восторгался ими. Омертвелым школьным предметам и сложным техническим понятиям авторы возвращали жизнь с ее поисками и потерями, весельем и печалью, перепадами температур и настроений.

Повзрослев, я увлекся книгами Зощенко, Тэффи, Аверченко (которых в ту пору было еще и не достать), завидовал их мастерству смотреть на известные и обыденные вещи с неожиданной стороны, умению так «вывернуть» проблему, что решение становилось очевидным. Просто, весело, но не теряя сути, основы, смысла.

Конечно, есть индивидуумы, которые с удовольствием читают от корки до корки иностранные словари или фармацевтические справочники, но большинство людей нуждаются в том, чтобы их заинтересовали, увлекли, чтобы с ними разговаривали не на уровне сухих и мудреных формул, а на уровне историй, примеров, анекдотов, баек. Просто, доступно, весело, но не теряя сути и не впадая в шаманство.

Сорок лет спустя я получил возможность осуществить свою детскую мечту и, ни в коем случае не посягая на лавры Якова Перельмана или Михаила Зощенко, рассказать о не самых веселых предметах, таких как стратегическое планирование, маркетинг, вариативное мышление, так, чтобы не усыпить читателя, а напротив, заинтересовать его, пробудить желание думать самому.

Менее всего мне хотелось бы создать сборник рецептов – «болит здесь, мажь этой мазью три раза в день». «Нельзя управлять тем, что нельзя сосчитать» – без подобных фраз не обходится практически ни один бизнес-учебник. А как же быть с фразой А. Эйнштейна, который в свое время писал: «Не все, что можно сосчитать, принимается в расчет, и не все, что принимается в расчет, можно сосчитать»?

Индивидуальны люди и ситуации, индивидуальны проблемы (поскольку рождаются в результате скрещивания людей и ситуаций), и то, что помогает одному человеку, вполне может навредить другому. Консультант по управлению, бизнес-консультант – именно этой профессией я упорно занимаюсь последние лет 15 – не может и не должен думать и решать за других. А вот помочь человеку переступить через свои стереотипы, иначе посмотреть на себя и на мир, поискать другие точки взлета или опоры – может. Этакий «щелчок» спровоцировать в голове клиента, помочь ему «подумать в другую сторону».

Иногда одно слово кардинально меняет смысл. Помните, песенку «О женщине» Булата Окуджавы: «Просто вы дверь перепутали, улицу, город и век»? Трудно ли перепутать дверь? Конечно, нет, с каждым это случалось. Сложно ли перепутать улицу и город? Уже сложнее, но успех рязановской «Иронии судьбы» показывает, что ничего необычного нет и в этом. Но возникает последнее слово «век», и меняется смысл, и появляется поэзия.

Для контраста после высокого поэтического примера можно привести сатирический. Игорь Губерман берет известнейшую песню: «Я другой такой страны не знаю, где так вольно дышит человек» – и меняет в этих строчках лишь последние два слова: «Я другой такой страны не знаю, где так вольно, смирно и кругом». Два слова – и совершенно другой коленкор, слом смысла.

А возьмите любимую детскую песенку:

Прилетит к нам волшебник в голубом вертолете
И бесплатно покажет кино,
С днем рождения поздравит и, наверно, оставит
Нам в подарок 500 эскимо… —

и посмотрите на нее другими глазами. На сколько человек будет поделено 500 эскимо? Сколько достанется каждому? Сколько детей свалится потом с воспалением легких после такого переедания? Ничего себе волшебник, диверсант какой-то! Как много, оказывается, зависит от точки зрения.

Еще учась в физико-математической школе, а потом на мехмате университета, я искренне удивлялся Эвклиду: надо же, построил человек аксиоматику, и все, что изобретали математики потом (теоремы, леммы и пр.), столетиями опиралось на аксиомы Эвклида. Заложил человек мощный фундамент, а дальше, ребята, стройте на нем что хотите, отделывайте по своему вкусу, гордитесь своими богатыми хоромами или стесняйтесь своих нищих клетушек.

Изучение геометрии Лобачевского – Римана (великий Гаусс догадался раньше, но, будучи человеком мудрым и дипломатичным, решил «не дразнить гусей») немало удивило меня – люди, поменяв всего лишь одну аксиому параллельности и предположив, что параллельные прямые все-таки могут пересекаться, создали новую геометрию и соответственно пространство, в котором она применима.

Оказывается, чтобы сделать что-то важное, нужно ввести свою систему аксиом или хотя бы посягнуть на целостность чужой аксиоматики, перевести хотя бы одну аксиому в разряд гипотез.

Как много ошибок и нелепостей мы совершаем в жизни только потому, что:

• устаревшие стереотипы и представления, установки и ритуалы (то, что Э. Боно называет пузырьками логики) возводим в разряд ценностей;

• полуфабрикаты считаем готовыми продуктами;

• гипотезы принимаем за аксиомы, фантики – за сами конфеты;

• а цели безбожно путаем с инструментами достижения этих целей.

Все большее значение приобретают в сегодняшнем мире нематериальные активы. Идет контролируемая транснациональными компаниями «наркотизация» цивилизации, раздувание желаний потребителей, возникает и умирает огромное количество товаров, идет динамичная смена моделей, форм. Но законы мира мыльных пузырей отличаются от законов материального мира: огромные мыльные пузыри лопаются от булавочного укола.

Мои любимые потенциальные клиенты – компании, беременные чудом, на ранней стадии беременности. На такой ранней, что об этом не знают ни собственники компании, ни конкуренты. Мое дело – сократить количество глупостей и метаний: чтоб компания не бегала по дискотекам, не прыгала в высоту, соблюдала диету. Дело собственников – поверить в мой диагноз и вести себя поаккуратнее. И тогда чудо обязательно родится! Какое? Это уже «второй вопрос»:

• удвоение прибыли без копейки инвестиций;

• подготовленный рыночный рывок с 52-й позиции в сегменте рынка на 2-ю;

• удачная продажа компании;

• аккуратное разделение бизнесов – «сиамских близнецов»;

• сохранение и даже приумножение рыночных позиций при уходе к конкурентам лучшего менеджера с клиентской базой и т. д.

Да мало ли какие чудеса могут произойти, если в них верить. И в себя верить – «я смогу». И в людей, которые вокруг тебя, тоже верить – «обязательно смогут». Чуду уже просто некуда деваться, оно вынуждено будет родиться.

Если перейти с медицинского языка на экономический, я ищу потенциальных во всех смыслах клиентов. Клиентов, у которых их рыночный потенциал значительно превышает их рыночные результаты. Результаты видны всем – и изнутри, и снаружи (это уже прошлое), а потенциал (будущее, возможности) оценить трудно:

• что-то еще не видно, не вызрело;

• что-то видно, но неправильно оценивается;

• далеко не всегда очевидно, как перевести потенциал в результаты.

Мне понадобилось несколько лет, чтобы научиться отказываться от некоторых заказов, например от семинаров – «А зачем он вам, что он даст?» – спрашиваю я. «Какая вам-то разница? Мы же платим, собираем людей, все организуем». – «Кроме денег есть еще время, которого мне жалко, и репутация, которая от этого в лучшем случае не выиграет».

Мы нередко забываем о том, что бизнес – игра, а жизнь – театр и всегда приходится чем-то жертвовать, от чего-то отказываться, что-то выбирать. Логика скучна, инструменты механистичны, интересны только живые люди с их эмоциями, страстями и чувствами. Они ошибаются, они не всегда логичны, победы чередуются с провалами, но разве не в этом основной интерес и кайф?

Вообще-то больше всего на свете я люблю читать, переставлять и перекладывать книжки. CD, вмещающий сотни, тысячи книг, – киллер моего увлечения. Я много ездил по стране в составе агитбригад, когда был студентом, потом в командировки, работая программистом. Из каждой поездки, экономя рубли и копейки, привозил много книг, 10–20, иногда больше.

И вдруг появляется маленькая пластиночка CD, и многолетний мой труд, тысячи томов, которые так обременяют при переезде – их нужно снять, упаковать, перевезти, распаковать, расставить, – вдруг оказываются не очень нужными и, может быть, зря заполонившими пространство моего кабинета, спальни, столовой, прихожей, лоджии. Пяток маленьких пластиночек, умещающихся даже в широких карманах пиджака, значительно перекрывают по количеству содержащейся в них информации всю мою библиотеку. Да и стоят во много раз меньше.

А как быть с моим уникальным умением быстро найти любую книжку? Дочери нужен один из романов Тургенева, и я лезу наверх, из второго ряда какой-то полки извлекаю второй том тургеневского двухтомника. Более того, помните ли вы, кому принадлежит фраза «хочу сиять заставить заново»? Я был большим мастером по оперативному разыскиванию таких «фраз-мучителей». Достаешь одну книжку, вторую, третью, быстро перелистываешь, находишь попутно еще что-то интересное и забытое.

Маленькие пластиночки уничтожают не просто мою библиотеку, они уничтожают и ценность моих умений. Можно быстро сделать сортировку по автору, по теме, по названию, можно найти нужную фразу – да еще и во всех книгах, в которых она встречается. Работа по составлению словаря любимого писателя, которая раньше могла занять годы, теперь выполняется за несколько минут (если есть нужные программы).

Высвобождается пространство, время. Чем занять это пространство и это время? Вот в чем вопрос. Если человек ценит свое время, вы можете продать ему способ экономии времени (например, путем заказа продуктов, книг или лекарств по Интернету). Электронные средства коммуникации позволяют работать дома, видеоконференции резко сокращают количество командировок. Меняются не просто формы и стиль работы, меняется само содержание таких ключевых понятий, как «рабочее место», «рабочий день», «коллектив»…

Эта книга задумывалась как инструментальная. Я планировал описать опыт применения классических и авторских инструментов анализа, сегментации, планирования в конкретной практической деятельности, но потом понял, что инструменты трудно оторвать от целей, понятийной среды, от той системы взглядов, в которой они рождались, трансформировались, применяются.

Поэтому первая часть книги называется «Разговор по понятиям». Этакий словарик с комментариями. Людям ученым больше понравится слово «глоссарий». Я хочу, чтобы книжка «звучала» (но без CD-диска), чтобы читатель, который когда-либо был на моих семинарах (коих за многие годы я провел сотни), безошибочно определял мои голос и интонацию, а те, кто никогда меня не слышал, угадывали бы их. Не хочется избавляться от жаргонизмов, неправильностей и двусмысленностей живой речи. Не люблю дистиллированную воду (надеюсь, редакторы и читатели поймут и простят).

Третья часть книги называется «Поучительные истории и лирика». Конечно, истории мои (короткие и не очень) не доведены до уровня кейсов, зато дают простор фантазии читателя и могут применяться в качестве учебно-тренировочных примеров. Я старался сделать концовку книги не только полезной, но и веселой – дабы вознаградить читателей, которые дочитают ее до конца.

Первая и третья части обрамляют вторую, основную и самую объемную, которая называется «Модели и инструменты».

Не могу не выразить искреннюю благодарность своим учителям, партнерам, коллегам, клиентам. Прежде всего хочется назвать А. Г. Аганбегяна, Р. Бабенскаса, Ф. М. Багирова, О. Е. Гончарову, В. Я. Гройсмана, Б. И. Есина, Е. И. Зудину, А. Р. Иванова, М. А. Иванова, А. В. Каминского, А. В. Карпачева, А. А. Новикова, М. А. Пигаева, А. И. Пригожина, А. В. Раппо, Е. В. Рогатову, С. В. Сахарова, О. В. Синенко, А. А. Согомоняна, А. И. Соколова, Т. Е. Соколову, С. И. Трофимова, А. В. Трушина, А. В. Федотова, Э. А. Фиякселя, Л. Ф. Хуторянского, М. Б. Чернова, Б. Г. Шимановича, Д. М. Шустермана и многих, многих других.

Особая благодарность Евгению Аксенову, Радиславу Бирбраеру, Сергею Гляделкину, Андрею Городнову, Павлу Плахотному, Дмитрию Черных, в многочисленных беседах и плодотворной совместной работе с которыми я не только оттачивал классические и собственные консалтинговые инструменты, но и формировал свое понимание бизнеса и людей, которые им занимаются.

Надеюсь, что читатели найдут в книге что-то полезное для себя, может быть, подберут подходящий инструментарий, освоят его, модифицируют «под себя» и будут успешно применять как в бизнесе, так и вне оного.

Игорь Альтшулер
Н. Новгород, май 2009 г.,

Глава 1.
Разговор «по понятиям»

Люблю обычные слова,

Как неизведанные страны,

Они понятны лишь сперва,

Потом значения их туманны,

Их протирают, как стекло,

И в этом наше ремесло.

Д. Самойлов

Понятия-мутанты

Время?

Время дано.

это не подлежит обсужденью.

Подлежишь обсуждению ты,

разместившийся в нем.

Н. Коржавин

Меняются времена – меняются и взгляды. Мало того, меняются и фундаментальные, привычные для нас понятия «пространство», «время», «экономика», «отрасль», «клиент», «продукт»…

Пространство сжимается. Транснациональные компании и Интернет привели к тому, что чуть ли не в каждом провинциальном городе появились макдоналдсы и суши-бары, а также возможность доступа к огромному количеству разнообразной информации на разных языках.

Перемещаются не только продукты и капиталы. Перемещение людей в пространстве, в том числе на дальние расстояния – в поисках места работы или учебы, отдыха или приключений, приобрело массовый характер (новому Радищеву вряд ли удалось бы «зацепить» современного читателя таким названием, как «Путешествие из Петербурга в Москву»). Правительства и террористы могут тормозить этот процесс, но уже не способны его остановить. Мобильность в пространстве (от готовности к командировкам до готовности к переездам – особенно в кризисные времена) становится важным качеством современного человека.

Возрастает значение места, но не в старом феодальном смысле («прописка», «где родился, там и пригодился») и не в плане близости к природным ресурсам (нефти или газу), а в новом, магнетическом смысле. Голливуд, Силиконовая долина и другие центры креативной экономики (понятие «креативная экономика» используется в литературе с 2000 г.) служат магнитами для талантов, притягивая их и объединяя. Их главная экономическая функция состоит в поддержке общего регионального фонда талантов, куда компании могут обращаться по необходимости за кадрами и где бурлят новые идеи и создаются новые фирмы.

Все дальше расходятся по эффективности коммерческие и государственные (бюджетные) структуры. Дисциплина прибыльности заставляет отвечать «нет» с самого начала и часто. Как говорил один из героев писателя Марка Алданова, «да разве государственную машину можно приспособить для коммерческих и промышленных дел?! Поверьте моему опыту, в этих делах надо все решать мгновенно». А нобелевский лауреат экономист Милтон Фридман изложил ту же мысль более образно: «Если сегодня какое-нибудь государство откажется от услуг частных компаний и начнет добычу песка в пустыне Сахара, то вскоре его представители будут жаловаться на нехватку песка».

Понятие «отрасль» размывается. Поди определи теперь, где заканчивается компьютерная отрасль и начинается бытовая электроника или где граница между торговой и финансовой деятельностью, консалтинговым и образовательным рынком. Консультанты бодро читают лекции не только в бизнес-школах, но и в вузах (я не исключение), доценты и профессора ничтоже сумняшеся берутся учить бизнесменов уму-разуму, дают конкретные советы по бизнесу. Срабатывает «принцип боулинга»: целясь в один сегмент, нужно думать и о соседнем – цепная реакция может быть быстрой.

«Экономика сырья», конечно, жива-здорова, особенно в нашей стране с ее необъятными природными ресурсами (зачем напрягаться. Мы ж не японцы, у которых ничего нет). Но не столь ресурсно богатые страны давно уже прошли этап «экономики товаров». Ф. Котлер [5] рисует такую картину будущего: «Розничная торговля переживает тяжелые времена. Владельцы все чаще вынуждены устраивать в своих магазинах развлекательные мероприятия для покупателей. Многие магазины, где про даются книги, продукты питания и одежда, совмещены с кафетериями, залами для лекций и театральных спектаклей. Теперь существенной частью этих магазинов стал “маркетинг впечатлений”, а не маркетинг ассортимента товаров».

А в «продуктах» уже сегодня процветают многофункциональность, возможность трансформации и бурное смешение функций.

Мобильный телефон – он же фотоаппарат, диктофон, записная книжка, будильник, игрушка и Бог знает что еще. Неважно, что большинством этих функций мы не умеем даже пользоваться, важно, что это повышает наше самоуважение. Так, человек, проживший 20 лет в городе и ни разу не бывавший ни в театре, ни в музее, на вопрос: «Не тянет обратно в деревню?» – с обидой отвечает: «Да ты что! Там же ни музеев, ни театров».

Процветают товары-заменители (если выражаться научным языком, субституты), пение «под фанеру» вместо живого голоса, барабанная дробь вместо классических мелодий, чтиво вместо литературы, секс вместо любви. Оригинальному все труднее доказывать свое превосходство над имитаторами.

Фантик становится важнее конфетки. Материальный, физический продукт менять трудно, долго и дорого, а зачастую просто невозможно без радикального изменения технологии и оборудования. Если вы производили юбки, а женщины вдруг перешли на брюки, ваши технологии и ваши сотрудники на такие молниеносные «финты» не способны. Обложку, упаковку, рекламный «фантик» поменять дешевле, быстрее и проще, чем разработать рецептуру новой конфетки. Форма, упаковка (товара, услуги, проекта, человека, фирмы) пытается подменять содержание, господствовать над ним. Начинается борьба «фантиков», рынок ускоряется, и «фантики» воюют между собой. Наблюдается этакая феерия «фантиков», в немалой степени способствовавшая быстрому распространению мирового экономического и финансового кризиса.

В моде смешение стилей: в архитектуре, одежде, поведении людей. Кто-то называет это свободой, кто-то – эклектикой (путаницей). Язык становится значительно более бедным (письма писать некогда, а детективы Марининой высоким слогом не блещут), зато вбирает новые жаргонизмы и разные иностранные словечки. Французский с нижегородским пытались смешать еще во времена Грибоедова, но сейчас уже и родной русский язык трудно узнать со всеми его «лизингами», «факторингами» и «брифингами».

Существенно изменяются требования к сотрудникам и руководителям, их все сложнее формализовать. Дж. Гослинг и Г. Минцберг в статье «Менеджер о пяти головах» справедливо отмечали: «Руководителям предъявляют противоречивые требования:

• будьте глобальными и в то же время локальными;

• сотрудничайте и вместе с тем соревнуйтесь;

• непрерывно изменяйтесь, но сохраняйте порядок;

• обеспечивайте хорошие бизнес-результаты и при этом не забывайте учить и воспитывать сотрудников.

Чтобы быть эффективным, менеджер должен постоянно учитывать противоречивые факторы и добиваться единства противоположностей. А для этого ему нужно уделять самое пристальное внимание не только стоящим перед ним задачам, но и собственному способу мышления».

Сумантра Гошал сказал в одном из интервью: «Большое количество менеджеров работают долго и много просто для того, чтобы произошло неизбежное… Они лишь контролируют наступление неизбежного. Однако менеджмент – это умение приблизить наступление того, что без вас не произойдет, это умение заставить обычных людей выдавать необычные результаты».

Никого нынче не удивишь множеством работ «по совместительству», люди то и дело меняют роли: наемник, собственник, свободный агент, арендатор, арендодатель, инвестор, кредитор… Мир пришел в движение. Конкуренты становятся партнерами, партнеры и вчерашние сотрудники – конкурентами. Ощущение такое, будто в кукольном театре внезапно ожили куклы и заговорили своими голосами, а не голосами артистов за ширмой. И текст пошел их собственный, а не написанный драматургом.

С одной стороны, нежелание думать самостоятельно привело к эпохе брендов. Бренды – своеобразные «костыли для мозгов» в период изобилия товаров. «Не думай, бери, это круто». С другой – потребители хотят, чтобы их мнение учитывалось, чтобы производители не навязывали им то, что умеют делать, а давали выбор (ну хотя бы иллюзию выбора). Яркий пример – «шведский» стол. Я понимаю, что все равно столько не съем, но должен же я иметь такую возможность хотя бы потенциально.

Пользователь, клиент хочет быть активным (караоке, интерактивные возможности Интернета). Несколько лет назад я вел семинар по маркетингу для российских предпринимателей в Шведском институте менеджмента под Стокгольмом (это снова к вопросу о «сжатии пространства»). В конце дня один из слушателей сказал: «Я не очень доволен. Вы классно все рассказывали, но я так люблю поговорить сам, а вы за весь день так и не дали мне такой возможности».

Клиент хочет быть соавтором, и это обязательно нужно учитывать. Некогда я писал речи одному деятелю для телевыступлений, и он весьма придирчиво оценивал результаты моей работы. Тогда я пошел на хитрость: пропустил несколько слов в тексте, сделал пару-тройку очевидных ошибок. Он удивился, но, прочитав, быстро исправил все мои «ляпы». К этой речи у него претензий не было, более того, впоследствии он вспоминал ее очень тепло: «в таком-то году мы с Альтшулером…» Вместе с тем если мы хотим произвести нечто принципиально новое, для рынка неведомое, приходится рисковать и игнорировать требования клиента.

Меняется форма и содержание конкуренции. Всякая победа над конкурентом становится бессмысленной, если вы при этом не добились любви от объекта своего внимания. Шона Браун, Кэтлин Эйзенгардт в книге «Конкуренция на грани» утверждают, что «системы, существующие в пограничной зоне между хаосом и стабильностью, более способны отвечать (причем непрерывно) возникающим новым порядкам. На грани хаоса есть несколько правил (птицы сбиваются в стаи), необходимо поддерживать рассеивающее равновесие, неизбежные неожиданности (контроль не жесткий) и ошибки (системы часто соскальзывают с грани хаоса, но, как джазовый музыкант, взявший не ту ноту, могут обратить ошибку в свою пользу)».

Мутации подверглись даже такие вроде бы фундаментальные, опытом веков подкрепленные понятия, как анализ. Анализ путем расчленения систем на более простые подсистемы, оказывается, имеет весьма ограниченную сферу применения и для сложных систем чаще всего неприменим. Э. Голдратт [3] очень подробно это аргументировал:

• Сложная система – это система, для полного описания которой необходимо очень много данных. Разделение системы на подсистемы имеет свою цену. Оно приводит к утрате синхронизации системы как единого целого, к возникновению вредных локальных оптимумов и иногда к разрушительному местническому менталитету. Когда менеджеры выжимают максимум из каждого звена, они непреднамеренно подрывают деятельность всей цепи.

• Наши трудности управления системой связаны с тем, что причинно-следственные связи делают систему настоящим лабиринтом. Но это же дает и путь к решению. Чем больше в системе взаимозависимостей между различными компонентами, тем меньше степеней свободы имеет такая система. Чем сложнее система, тем больше ей присуща естественная простота.

• В основе любой ситуации лежит только одна или две ключевые проблемы. Остальное – это симптомы, нежелательные явления, но не проблемы. Действительные проблемы – это недостаток всеохватывающего видения. То, что я вижу, это решения-однодневки, тушение пожара, но никак не прочная всеохватывающая стратегия, за которой стоит здравый, детальный, тактический план.

• Руководитель должен уметь ответить на три простых вопроса: что изменить? на что изменить? как обеспечить перемену?

• Многие директора забывают, что целью фирмы является «делание денег». Они концентрируют внимание на производстве, себестоимости, стратегиях, но часто забывают, что это только средство, но не цель.

• Люди меняют парадигму мышления только после того, как перепробовали все остальное. Они должны, во-первых, испытать жесткую необходимость в улучшении, во-вторых, понять, что в существующей парадигме лекарства нет, все перепробовали, и, в-третьих, найти то, что поможет им сделать первый шаг.

В качестве примера неожиданного решения сложной проблемы автор приводит анекдот о двух приятелях на сафари. Они слышат тигриный рык, тянутся за оружием, и тут оказывается, что они забыли пули. Один бросает рюкзак и тянется за кроссовками, а другой начинает над ним смеяться: «Думаешь, ты сможешь бежать быстрее тигра?» На что первый отвечает: «На что мне бежать быстрее тигра, мне просто надо бежать быстрее тебя».

Но, пожалуй, самые серьезные изменения произошли с понятием времени. По мнению исследователя Джоанны Чиулы, «различные культуры меняют и корректируют свою концепцию времени, подобно тому как они модифицируют понятие труда. У каждого общества есть собственное социальное время. Социальное время определяет общий жизненный курс, все его сроки. Оно укажет, когда человеку есть, когда идти в школу, когда он стал достаточно взрослым, чтобы пить, водить машину, жениться или отправляться на пенсию».

Статика не в цене, в цене динамика. Ни одна компания или должность не является для человека «крышей», убежищем на всю жизнь. Недавно я узнал, что одна актриса проработала в Театре им. Е. Б. Вахтангова в Москве 72 года. Главных ролей не играла, все больше эпизодические, наград и известности не снискала. Подобная феодальная верность «фирме» (да и профессии, полученному образованию) ныне становится раритетом.

Сегодня:

• скорость важнее качества (есть такая американская пословица – «первый получает орешки, второй – скорлупки от орешков»). Из фактора победы скорость все чаще превращается в фактор выживания;

• ускорение важнее скорости. Где-то надо бурно финишировать, а где-то резко замедлиться, чтобы «не влететь» и «не слететь»;

• способность к изменению направления (замедление, ускорение, поворот, переворот, прыжок вверх или вниз – неважно) важнее скорости и ускорения.


Все это влечет целый ряд проблем и неприятных выводов:

• цель оправдывает средства (сколько бы мы ни рассуждали об этике и демократических ценностях);

• некогда думать о возможных побочных эффектах и последствиях, не только долгосрочных, но и среднесрочных;

• экономия времени на стадии проектирования приводит к «сырым» проектам, ошибки которых практически неустранимы при строительстве и эксплуатации.


Р. Кох в книге «Стратегия» [6] задает очень простые вопросы:

• Почему высококвалифицированные инженеры, которые проектировали Асуанскую плотину и простая цель которых состояла в том, чтобы дать Египту дешевую электроэнергию, не осознали, что они прекратят ежегодные разливы реки, в течение тысячелетий обеспечивавшие богатство и плодородие долины Нила?

• Почему планировщики программ здравоохранения в бедных странах не учли, что увеличение численности населения приведет к резкому возрастанию потребности в пищевых продуктах и что без дополнительного производства пищи улучшение здравоохранения обернется для людей недоеданием, а порой и голодом?

Но вернемся к теме времени. Процитирую эмоциональный пассаж В. Довганя [4]: «Большинство людей разбрасываются временем, будто это какой-то мусор. Они его тратят, проводят, транжирят, даже убивают. Разбрасывают драгоценный ресурс времени направо и налево. Вкладывают этот бесценный капитал во всякую второстепенную, малозначимую ерунду. Вы единственный инвестор личного времени. Время странно растяжимо: иногда оно ведет себя, словно эластичная резина, позволяющая вместить в себя массу чувств, действий, переживаний, иногда, словно стальное лезвие гильотины, неумолимо отсекает сутки за сутками и год за годом».

Есть еще одна интересная особенность, которую Р. Флорида [11] назвал «искривлением времени». Не только художники и изобретатели, но люди самых разных профессий (сужу по себе и коллегам-консультантам) сегодня имеют изменчивый и беспорядочный график, работая дома и «развлекаясь» на работе. Главное не расписание, а интенсивное использование времени. Ведь креативность нельзя включить или выключить по звонку.

Многие вещи мы пытаемся делать параллельно, одновременно (раньше считалось, что это под силу только гениям уровня Юлия Цезаря, теперь это удел самых обычных людей). Глобальная экономика с ее бешеной гонкой заставляет сотрудников работать не покладая рук и не считаясь со временем. Вопрос: «А жить-то когда?» – становится риторическим.

Бизнес

Бизнес надо сделать крестовым походом – все облекая в рыцарские одежды.

Д. Деарлав

Мы сваливать не вправе

вину свою на жизнь.

Кто едет, тот и правит,

поехал, так держись!

Н. Рубцов

Понятие о бизнесе у предпринимателя меняется по нескольку раз в жизни. Сначала это, как правило, средство лечения семьи от голодухи, второй этап – трудоустройство родственников и знакомых, одноклассников, однополчан и соседей. Не только сам выжил, но и других подкормил. Потом бизнес – способ доказать, что ты не хуже других, а лучше. Затем – средство выхода на новый уровень отдыха, возможностей, желаний…

Рынок – царство самозванцев. Ты что-то заявляешь, рынок принимает или не принимает тебя и твои заявления. Дальше многим «наевшимся» и успешным хочется получить власть, ворваться в политику, заняться идеологией или создать свою религию. Потребность одаривать сирых и больных приходит не сразу. Как говорил один мой американский приятель, «благотворительность – удел тех, кто уже заработал свои 200 миллионов долларов».

Бизнес —

• это игра (нужны талант, везение, удача, нюх, интуиция, 89 минут простоял на поле, на 90-й забил победный гол);

• технология (гипотезы, прогнозы, планы, бюджеты, сметы и калькуляции);

• психология (возбуждение клиентов, сотрудников, партнеров, подавление, мотивация, стимулирование – игры, в которые играют люди);

• многомерная картинка, к тому же еще и пляшущая во времени.

Бизнес может зависеть от чего угодно:

• от погоды (вы продаете лопаты для очистки от снега, а зима выдалась бесснежной);

• власти (кому-то понравилось место, где стоит ваш ларек, и вас незамедлительно просят освободить площадку);

• криминала (которому показалось, что вы недостаточно почтительны к нему);

• конкурентов (которые натравили на вас сразу несколько проверяющих организаций);

• самих «проверяльщиков» (люди они нередко малообразованные и завистливые, но кушать-то всем хочется);

• собственных сотрудников (размышляющих, не удрать ли к конкуренту или не стать ли самому вашим конкурентом, «прихватив» крупного клиента или ключевого поставщика).

Есть также особенности «страны проживания». Известный шведский консультант Кристер Ферлинг, немало поработавший с российскими предприятиями, сказал об этих особенностях так: «Посмотрите на структуру бизнеса в Западной Европе. Там множество прибыльных компаний, не занимающихся производством. Работа на субподряде. В России же все хотят сами создавать продукцию, строить свою маленькую империю. Успешный псковский производитель колбас не в Питер пошел, а решил производить велосипеды в Пскове. Страна десятиборцев».

А еще меня умиляют разговоры о социальной ответственности бизнеса. Мне всегда казалось, что бизнес невозможен без фантазий (или обмана – кому как больше нравится). И чаще всего он связан с наглым, безостановочным (а нередко хищным и подлым) зарабатыванием прибыли. Об этике бизнеса любят рассуждать миллиардеры и преподаватели-теоретики, далекие от бизнеса. Первые уже могут позволить себе быть этичными, вторые не очень понимают, о чем идет речь.

С другой стороны, именно бизнес (наряду с творцами и мыслителями) – один из важнейших движителей в развитии человечества, и поэтому лучше воспринимать его как неизбежное зло, из которого можно и нужно извлекать пользу. Никто не обижается на двигатель автомобиля за выхлопы – ехать-то надо. Так и бизнес – можно его сколько угодно ругать, законодательно ограничивать, технологически улучшать, но если вам нужно куда-то ехать или лететь, двигатель пригодится.

Государство как социальный институт обязано отнимать у бизнеса часть его прибыли, дабы помогать инвалидам и больным, старым и совсем юным, при этом, однако, не режа курицу, несущую хоть какие-то яйца. К сожалению, наша страна всегда ищет оригинальные пути. В старом фильме звучала песенка: «Эх, российская дорога, семь загибов за версту».

Государство само норовит заняться бизнесом (и делает это, как, впрочем, и иные государства, весьма неэффективно), при этом призывая бизнес к социальной ответственности. Такая смена ролей хороша на эстраде, но не в экономике. В итоге каждый норовит заняться не своим или не совсем своим делом – результаты не заставляют себя ждать.

Еще одна серьезная тенденция – растут разрывы между бизнесами разного масштаба. Хотя я уверен, что никакая глобализация не уничтожит малый и средний бизнес. Во-первых, он нужен самим большим компаниям – в качестве клиентов, поставщиков, разведчиков рынка, наконец. Малый бизнес более мобилен, он берет на себя риски «первопроходства». Во-вторых, существует и постоянно возникает множество небольших, локальных рыночных ниш, куда громадным транснациональным компаниям просто не влезть (размеры не позволяют, да и «призы» там не те, за которые гигантам стоит бороться). И потому глобальные компании регулярно сами порождают «дочек» и «внучек», пытаясь избавиться от «проклятия больших размеров».

Естественно, уцелеет и сам крупный (американцы еще очень любят слово huge – огромный, необъятный) бизнес. Да, крупные компании в большинстве своем неповоротливы, медлительны и бюрократичны, но кто из малых компаний – динамичных, агрессивных, резвых – не мечтает стать крупной компанией (хотя с каждым годом «выбиться в люди» все сложнее)? Так ребенок мечтает скорее повзрослеть, не очень задумываясь о том, что за зрелостью наступает старость со всеми ее печалями.

Чудо-тройка управляет твоим бизнесом – прошлое, настоящее и будущее. Кто коренник в этой упряжке, может ли она двигаться слаженно, согласованно? Отличные кони, жаль, тянут в разные стороны. Прошлое норовит пустить нас по кругу – большой путь и нулевое перемещение в итоге. Настоящее – это самотек, сплав бревен по течению. Будущее? Конек-горбунок или хромая старая кляча? Это самый загадочный конь. Кто правит этой тройкой – ты или другие люди?

Мы часто принимаем внешнюю атрибутику (большие магазины, шикарные офисы, иномарки, заграничный отдых) за признак бизнес-успеха, а бизнес между тем дышит на ладан (примерам несть числа).

Бизнес – это всегда нарушение правил писаных и/или неписаных либо нахождение дырок в правилах (потом эту дырку закроют законом или телами конкурентов, но это будет потом). Серьезные бизнесмены любят еще и писать правила, они нанимают депутатов, министров и губернаторов, сами становятся ими.

При резком росте объемов бизнеса и выходе на другой уровень, где бизнес значительно жестче, меняются и границы представлений, и критерии «хорошо – нехорошо», «нравственно – без нравственно». Формула, мне кажется, проста:

Честность, Порядочность + Богатство = Const

(для каждого человека своя). А дальше – читайте Карла Маркса.

Потому не затихают конфликты на личностном уровне – в частности, желание много зарабатывать у каждого отдельного человека конкурирует с желанием иметь больше свободного времени. В жизненном пространстве «деньги – время – удовольствие, кайф» (рис. 1.1) у многих работающих в бизнесе начинает превалировать первая ось – в алчном варианте деньги ради денег, прибыль ради прибыли, музыка денег.


Рис. 1.1. Оси жизненного пространства


Справедливости ради заметим, что с осью «Кайф» воюют не только деньги, но и время (единственный невосполнимый ресурс). Еще А. В. Суворов, великий наш полководец, говорил: «Деньги дороги, люди дороги, но время дороже». Уже несколько лет я приобретаю книги в интернет-магазинах, и у меня нет к ним особых претензий, кроме одной мелкой – экономя время и силы, я крайне редко теперь вдыхаю запах книжных магазинов и толкаюсь среди книжников, обмениваясь с ними пусть не словами, но хоть взглядами.

Снимается флер романтичности с дружеских и личных отношений. Раньше можно было неделями ждать письма, сетуя на неповоротливость почты и мальчишек, ворующих письма из почтовых ящиков. Сегодня, если ты не получил электронного письма, значит, скорее всего, тебе его не послали. Все меньше становится намеков – некогда, времени нет. Многое из того, о чем раньше стеснялись или стыдились говорить прямо и вслух, сегодня бестрепетно произносится прямым текстом. А средства массовой информации только усиливают эту тенденцию – куда они только не залезают в поисках сенсаций и «жареных» фактов.

Итак, бизнес становится все более наглым и беспардонным (что не может не отражаться на обществе в целом). Может ли бизнес диктовать свою волю рынку? Может, если он монополист, гипнотизер или благотворительный Дед Мороз (дареному коню в зубы не смотрят).

Можете стать монополистом – не брезгуйте. Не можете – тогда не наглейте, внимательно слушайте клиентов, сотрудников, партнеров, изучайте конкурентов, отслеживайте новые перспективные технологии. И самое главное – не останавливайтесь!

Поэт Борис Пильняк много лет назад (сам, конечно, того не подозревая) написал стихи, которые как нельзя лучше подходят к описанию сути движения в бизнесе:

Суровый закон движения – успехи и неудачи,

Суровый закон движения – вперед и только вперед,

Падают – помоги им, но это вовсе не значит,

Что можно замедлить движение, что можно прервать поход.

Мы знаем, что есть усталые, мы видим, что есть отсталые,

Идущие с нами нехотя, пошатываясь и скользя,

Не слушай их тонких жалоб, расхлябанности не жалуя,

Помни одно: в движении задерживаться нельзя.

И если я тоже падаю, без сил и без воли падаю,

Отказываюсь от завтра, движению изменяя,

Оглядываться не надо и слушать не надо,

Не замедляя движения, шагайте через меня.

Видение

Как бы ни кружил караван, сколько бы раз ни менял он направление, к цели он двигался неуклонно. Одолев препоны, снова шел на звезду, указывавшую, где расположен оазис.

П. Коэльо

«Я верю, друзья, караваны ракет…» – это пример видения. Бывают караваны верблюдов, но это другая эпоха. Слышишь «караваны ракет» (и это в пору, когда запуск одной-то ракеты был событием, о котором с пометкой «срочно» сообщали все мировые агентства) – сразу возникает объемность, много смыслов, пересечений, переплетений. «Я верю, друзья, караваны ракет помчат нас вперед от звезды до звезды, на пыльных тропинках далеких планет останутся наши следы». В этом видении (стихи принадлежат перу В. Войновича) не просто формулировка фантастической цели, в нем утверждается, что она реальна и достижима. Эффект реальности достигается точными деталями – следы на пыльных тропинках, караваны ракет.

А вот другое видение, сформулированное Генри Фордом в начале прошлого века. Надо сказать, что в ту пору основным средством передвижения в городах были лошади, остро стояла проблема утилизации конского навоза. Газеты отводили этой проблеме целые полосы, обвиняя правительства в нежелании вкладывать средства в решение этой серьезной проблемы. Автомобили, крайне немногочисленные, были предметом роскоши, а не средством передвижения.

И вот в это самое время прозвучали удивительные слова Г. Форда:

Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих.


Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей.

Уже первая фраза его видения берет быка за рога: «я построю автомобиль, доступный великому множеству людей». Иначе говоря, я превращу средство роскоши в обычный предмет первой необходимости (простой, надежный и недорогой). Вам нужны доказательства? «Его цена будет столь низкой…» Итак, автомобиль – это цель? Нет. Форд поднимается выше – «и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих». Песня! Человек же не лошадь, чтобы все время работать. Автомобиль даст ему и его семье свободу отдыха, свободу передвижения.

Основные мысли повторяются по несколько раз и буквально вколачиваются гвоздями в головы современников: «каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь». Дальше мимоходом наносится сильнейший удар по основным конкурентам: «с наших дорог исчезнут лошади» (вместе с конским навозом и обвинениями правительств в бездеятельности). Особенно изящен финал. В начале было сказано: «любой человек, имеющий хорошую заработную плату, сможет купить автомобиль», в финале: «мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».

Итак, мы нашли чудодейственное лекарство от всех проблем и болезней – безработицы, безденежья, невозможности хорошо отдохнуть и конского навоза. Это автомобиль. Вы сами будете собирать это «чудо», покупать его, ездить на нем. Для того чтобы «чудо» стало реальностью, пришлось открыть и внедрить конвейер, наладить массовое производство, научную систему организации труда, ибо только эти достижения позволяли производить автомобили хорошо и сравнительно дешево («модель Т» стоила лишь 850 долл., она продержалась в производстве 19 лет, и за это время было выпущено 15,5 млн автомобилей). Но все эти замечательные сами по себе открытия вторичны по сравнению с фордовским видением.

На той же идее «чуда» основано видение У. Диснея, но подает он свою идею совсем иначе:

Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения.

Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые – насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира.

Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни.

Снова все начинается с уверения, что идея проста и общедоступна. Складывается впечатление, что «простота» понимания и использования в Америке ценится выше иных достоинств. А вот дальше Дисней (в отличие от Форда) начинает сегментировать возможных клиентов. Родители и дети, учителя и ученики, пожилые и молодые. Каждому предлагается что-то свое, и каждый должен найти себя в диснеевской картинке. Ключевые слова, как и Форд, Дисней вколачивает в сознание, по несколько раз их повторяя: «чудеса, идеалы, мечты и факты».

Чем же будет Диснейленд? А чем хотите, тем и будет. У него много граней – и ярмарка, и выставка, и музей, и площадка игр. Нынешние специалисты назвали бы это многофункциональностью. Главная цель – сделать чудеса частью нашей жизни. Так и хочется выдать лозунг: «Чудеса – в жизнь!»

А вот как формулировал свое видение д-р Мартин Лютер Кинг:

Друзья мои, сегодня говорю вам, что, несмотря на трудности и разочарования текущего момента, у меня по-прежнему есть мечта. Моя мечта коренится глубоко в американской Мечте. Я мечтаю о том, что однажды наш народ воспрянет и станет жить в соответствии с истинным смыслом своей веры, гласящей: «Мы исходим из той самоочевидной истины, что все люди созданы равными…»

Я мечтаю о том, что однажды на красных холмах Джорджии сыновья бывших рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут сесть вместе за братский стол.

Я мечтаю о том, что однажды даже штат Миссисипи, пустынный штат, изнемогающий от зноя несправедливости и угнетения, преобразится в оазис свободы и справедливости.

Я мечтаю о том, что мои четверо детей когда-нибудь будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету их кожи, а по их личным качествам.

Сегодня у меня есть мечта…

Форд с Диснеем продавали чудеса, д-р Кинг продает вещь не менее масштабную и глобальную – Мечту (в небольшом фрагменте текста слова «мечта» и «мечтаю» повторяются семь раз). От сегментации «белые – черные» Кинг переходит к другой: «угнетатели – угнетенные». Он не воюет с Америкой, более того – «моя мечта коренится глубоко в американской Мечте». Присоединиться к противнику, конкуренту – мощный ход, выбивающий соперника из привычной колеи. Обязательно нужна конкретика, деталь, вызывающая доверие, и Кинг выбирает штат Миссисипи как «образец» несправедливости и угнетения.

И далее М. Кинг демонстрирует потрясающую мудрость и жизненный опыт. Не рабы и рабовладельцы сядут вместе за братский стол (кто же поверит, что это возможно?), а их сыновья. Почему бы и нет? Задача сразу из тактической превращается в долгосрочную (должна произойти смена поколений!), но и масштаб ее становится иным. Ради такой цели стоит жить и работать.

Посмотрим теперь на видение компании Motorola, опубликованное в 80-х гг. XX в.:

Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам, в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса.

Молодые люди, прочитав это описание, удивляются – как странно, витиевато и патетично кто-то написал об обыкновенном сотовом телефоне. Только что с дерева слез, что ли? Ну как объяснишь им, что 25 лет назад это было фантастикой. И домашний телефон был роскошью. И я бегал по всему району, искал работающий телефон-автомат, пытаясь пролезть без очереди и вызвать скорую помощь. Времена меняются.

А вот фрагмент из письма основателей компании Google – молодых миллиардеров Сергея Брина и Ларри Пейджа потенциальным акционерам компании в апреле 2004 г:

Создавая Google, мы верили, что сможем открыть миру потрясающий сервис – мгновенную достоверную информацию по любой теме. …Мы не собираемся уклоняться от высокорискованных, но перспективных и способных принести высокую отдачу на инвестиции проектов, даже если они не будут соответствовать краткосрочным показателям прибыли. …Не удивляйтесь, если наши обещания затронут неизведанные, а может быть, даже странные области…

Не делай зла. Мы готовы отказаться от достижения краткосрочных промежуточных целей, чтобы в более отдаленной перспективе стать компанией, которая создает для этого мира нечто хорошее. Мы хотим, чтобы Google стал институтом, который делает лучше мир, в котором мы живем…

Сильное, казалось бы, видение, подкрепленное оглушительным успехом самой компании, которая стремительно ворвалась в группу мировых лидеров. Американцы днем и ночью думают об акциях, котировках и прочих подобных вещах (я неоднократно бывал и стажировался в Америке, любой разговор рано или поздно сводится к акциям – какие пора покупать, а какие продавать). А Брин и Пейдж предложили им отказаться от краткосрочных промежуточных целей (в переводе на наш язык – отказаться от зарплаты ради каких-то грядущих больших бонусов), поучаствовать в странных проектах и броске в неизведанное.

Поначалу «фокус» прошел, акции хорошо расходились. Но в начале 2006 г. подводились итоги текущие, они у Google оказались хорошими, но хуже ожидаемых, и многие новые акционеры бросились спасаться бегством. За день капитализация компании уменьшилась чуть ли не на 20 млрд долл. Так что видение может быть сколь угодно мощным, но люди действуют исходя из сложившихся привычек, стереотипов, ритуалов.

То же и с миссией. Боюсь показаться циничным, но, когда фирма, рожденная пару лет назад и ищущая свое место на рынке, под руководством опытного манипулятора-психолога начинает изобретать миссию и развешивать ее в коридорах, мне весело. Это все равно что «Камасутру» в детском саду читать. Вещь занятная, но в данном случае совершенно бес полезная. До миссии надо созреть! Что толку говорить о ней в ясельном возрасте?

Миссия – это определенный уровень раз вития корпоративной культуры. Она, безусловно, необходима компаниям, зарекомендовавшим себя на рынке. Миссия должна вызреть, а фирма – пройти череду взлетов и падений, устояться, в ней должен сформироваться костяк людей с похожими ценностями, понимающими, на каком рынке они работают и для кого. Миссия – гимн, миссия – аршин для измерения слов и дел сотрудников. Когда Би-би-си заявляет: «Благодаря нам на род будет говорить с народом языком мира» – это миссия! А когда миссию начинают с умным видом рисовать людям, имеющим два ларька, это кто-то просто решил «подлататься» под видом бизнес-консультанта.

Очень хорошо сказал Махатма Ганди: «Моя жизнь – это моя миссия. Посмотри, как я живу, как я ем, как сижу, говорю, как я веду себя. Сумма всех моих поступков и есть моя миссия».

Деньги

Деньги – это всего лишь деньги. Кто их инвестирует – важнее, чем собственно размер инвестиций.

Р. МакКенна

Деньги открыли мир для наших людей. Они, с одной стороны, дают независимость, а с другой – быстро осознать, что в одиночку многого не добьешься. И возникают связи и альянсы разной степени прочности – иногда разовые, временные, иногда достаточно устойчивые. Количество связей и альянсов увеличивается, они становятся динамичнее. Уходит наивность, появляется вопрос: «Чего хочется от этой связи, какого результата?» Связи становятся выборочными.

Раньше люди сами себя считали первыми, лидерами рынка – и этого было достаточно. Сейчас начали интересоваться конкурентами, секретами их успехов. Простейший вид такого интереса реализуется путем перекупки сотрудников. Более сложный – путем покупки бизнесов или альянсов, союзов, договоренностей. Дефицит времени диктует необходимость выбора. Как любят говорить американцы, «победитель получает орех, остальные – скорлупку от него».

Деньги всего лишь инструмент… Этим словом ритуально обозначают кучу совершенно иных понятий. Говорят «деньги», а за словом скрываются отношения людей, возможности, вещи… Человек не может есть шестью рта ми или одновременно отдыхать на 12 курортах. Есть некий физиологический предел, на котором, кстати, основана идея «шведского стола» – ешь сколько хочешь, но желудок небезразмерен. Да, деньги значительно меняют окружение человека и его самого. Как стимул деньги играют роль, но не как цель. Уровень личности деньгами не измеришь.

Конечно, прибыль важна. Без нее фирма превращается в клуб или благотворительную организацию. Но прибыль – это аплодисменты рынка. Сначала надо их добиться, понять, кто и за что будет тебе аплодировать.

Бизнес как способ выживания путем изготовления конкретного продукта или оказания конкретной услуги – начальный этап. Пройти его нужно обязательно, главное – не застрять. Иногда люди невысокого полета увлекаются этим этапом и начинают тиражировать сами себя – модифицировать продукт, завоевывать большую территорию и т. д.

Второй этап начинается, когда человек отрывается от «родного» продукта или услуги. Он продает свою фирму, затевает новые проекты и начинает (эту потрясающую радость переоткрытия самих себя я не раз наблюдал у своих клиентов!) осознавать некую универсальность своих навыков и умений, их применимость в других отраслях, на других сегментах и нишах рынка. Пловец становится бегуном, бегун – теннисистом и т. д.

На третьем этапе начинается «театр», совершаются решительные движения в сторону политической и общественной жизни. Человек идет в депутаты, постоянно мелькает на экране телевизора, проводит какие-то акции, создает свои «кордебалеты» из чиновников и журналистов. Ему хочется все больше власти, хочется облагодетельствовать (кому-то – истребить) человечество или хотя бы его часть, внедрить свое понимание добра и зла максимальному количеству ни в чем не повинных современников, человек пытается «застрять» в истории, как Джордж Сорос или Билл Гейтс.

Чем выше этап, тем меньше внимания уделяется собственно деньгам, они приходят как бы сами собой – на горные вершины не надо завозить снег, он и так там лежит.

Жизненный цикл

И цветенью, и тлену свое предназначено время.

Из китайской классической поэзии

В жизни, в искусстве,

в борьбе, где тебя победили,

Самое страшное – это инерция стиля.

Н. Коржавин

Бессрочно кораблю не плыть и соловью не петь.

М. Цветаева

Во второй главе книги «Модели и инструменты» мы еще раз вернемся к понятию жизненного цикла в одной из аксиом, скромно названных автором своим именем. Но начать обсуждение этого фундаментального понятия хотелось бы сейчас.

Ничто не вечно под луной, между тем фирмы у нас создаются навечно, должности выдаются тоже навечно. Все, что создается навечно, естественно, хочется любыми способами сохранить: фирму, коллектив, отношения, должность. Форма, таким образом, оказывается важнее содержания, а инструменты достижения цели подменяют саму цель. Зачем сохранять фирму, коллектив, должность? Эти неудобные вопросы самим себе задавать не хочется.

Человек, имеющий высокую должность (какого-нибудь вице-президента), готов каждый вечер домой кресло увозить, лишь бы никто его не увел и не занял. А что нужно сделать, чтобы люди меньше думали о сохранении формы и больше думали о результатах, о достижении целей? Одно из возможных решений этой проблемы – в переходе от понятия «фирма» к понятию «проект» и от понятия «должность» к понятию «командировка».

Проект имеет сроки начала и завершения, ожидаемые результаты, этапность и прочие параметры, позволяющие его остановить, изменить, заморозить, закрыть (рис. 1.2). Проект не вечен, мы не рабы проекта, и это замечательно. Точно так же человек, находящийся в командировке, не будет каждый вечер таскать кресло с работы в гостиницу. Он ведь не за кресло подержаться приехал, добьется результата – и домой.


Рис. 1.2. Этапы проекта


Попробуем разбить любой проект на несколько этапов. Нулевым этапом назовем подготовку к запуску проекта. На этом этапе идут исследование, обучение, «заправка горючим». Подготовительный этап важен, но сам по себе не слишком результативен: можно всю жизнь учиться и при этом бояться взлетать. Можно бесконечно заниматься исследованиями. Можно, залив полные баки, покататься по взлетной полосе, пока горючее не иссякнет.

Для того чтобы перейти на первый этап, этап взлета, прежде всего нужен человек, который хочет взлететь. «Взлетчик», авантюрист, стартапщик – называйте как хотите. Но обязательно должен быть решительный, волевой человек, готовый к перегрузкам, берущий на себя ответственность за жизнь пассажиров и членов экипажа.

У любого летательного средства есть свой предел высоты, рано или поздно первый этап заканчивается. Когда становится понятно, что второй этап – ровного полета – уже близок, я начинаю уговаривать собственников щедро наградить «взлетчика», снабдить его парашютом и отправить на землю. Если в качестве «взлетчика» выступает один из собственников, я не меняю мотив: щедро наградите его, дайте парашют и путем аккуратного пинка помогите вернуться на родную землю.

«Как?! – искренне возмущаются клиенты, – ты предлагаешь убрать (заменить) человека, только что совершившего подвиг?» Да, именно это я и предлагаю. На втором этапе гораздо полезнее бюрократ, чиновник, в полуспящем режиме следящий за работой автопилота. Герой первого этапа на втором обычно ведет себя на редкость неадекватно: дергает все ручки, нажимает на все кнопки, кричит на персонал, требует ударного труда – и ничего не происходит. А на третьем этапе (если герой до него доживает) его лучшие качества вообще могут стать причиной катастрофы.

На третьем этапе нужен аккуратный, терпеливый человек, который сможет достойно завершить полет, избежать негативных последствий. На этом этапе вряд ли нужно рисковать и влезать в авантюры. Здесь главное не скорость, а аккуратная, мягкая посадка (в хорошем смысле этого слова).

Впрочем, один из моих клиентов решил внести свой вклад в теорию. Согласившись с тем, что «взлетчик» вреден на втором этапе, он предложил в конце первого этапа напоить его «вусмерть», в конце второго этапа произвести дозаправку горючим в воздухе, а затем разбудить героя первого этапа для перехода к четвертому. В принципе идея неплохая, но рисковая. А вдруг «взлетчик» проснется раньше или позже, чем нужно? Какова вероятность того, что дозаправка пройдет нормально?

Может ли один человек одинаково уверенно чувствовать себя на всех этапах? Наверное, может. Но такие люди уникальны, незаменимы и дороги. А если он наемник, зачем ему водить ваш самолет, когда можно водить свой (или увести ваш и сделать его своим)?

Тема «все выше, и выше, и выше стремим мы полет наших птиц» прекрасна на первом этапе, странновато звучит на втором и опасна на третьем этапе жизненного цикла. На разных этапах нужны разные песни и разные люди (менеджеры, консультанты, даже исполнители). Любимая моя фраза «скорость важнее качества» работает на первом этапе, но вряд ли применима на последующих.

Если у человека комплекс отличника, он боится неизвестности и хочет законсервировать успех, зачем его ломать? Пусть летает на серийных самолетах, на освоенных трассах, это человек второго этапа. А другой в силу характера просто обречен на регулярную смену проектов, сотрудников, видов деятельности. Почему бы не готовить специально для него проекты, в которых он смог бы реализовать свою бешеную тягу к ускорениям?

Есть время «глубоких задумок», а есть время «быстрых действий», время «разбрасывать семена» и время «собирать урожай». Важно угадать, понять, почувствовать, какое же время на дворе, и выдвинуть лидера, соответствующего этому времени, сеятеля, собирателя или разрушителя. Время диктует ритмы, а личность – темпы. Время задает направление движения, а личность лишь ускоряет или тормозит это движение.

Если говорить о фирме как сложной совокупности проектов, интересную тему затронули Р. Фостер и С. Каплан [12] – созидательное разрушение. Если ты ничего не разрушаешь, это становится тормозом, ты не можешь развиваться, отстаешь, у тебя гири на ногах. Но если ты разрушаешь быстро и неподготовленно, как в период нашей перестройки, без особых элементов созидания, – это тоже очень плохо. Поэтому здесь важно соблюсти баланс – между операционной, текущей деятельностью и созидательным разрушением, своевременным, спланированным, устремленным в будущее.

Если постановка новых задач и внедрение новых идей идет слишком быстро, это приводит к стрессу, конфликтам, резкому спаду производительности. Слишком низкий темп этих процессов может привести к потере конкурентоспособности. Одна из основных задач менеджмента – в критической оценке темпа развития лидерства и соответствующей корректировке действий.

«Разрушение, – пишут Фостер и Каплан, – позволяет поддерживать свежесть атмосферы рынка, избавляясь от элементов, в которых нет больше необходимости. Процесс разрушения – основная черта капитализма. Рынки действуют без эмоций и ведут себя жестче, безжалостнее и непреклоннее, чем корпорации».

Есть у американцев словечко «тайминг»: любое дело вовремя надо начинать (не раньше и не позже) и вовремя заканчивать. А. Тарасов [10] рассказал замечательную историю:

«Г. Стерлигов оказался первопроходцем в области телевизионной рекламы. За 2 млн руб. все телеканалы с упоением показывали зевающую собаку Германа по кличке Алиса. И биржа “Алиса” стала безумно популярной, хотя толком еще не открылась (блестящая раскрутка еще несуществующего товара! – И. А.). Сначала Герман продавал брокерские места по 40 тыс. руб., за две недели собрал 40 брокеров и в итоге довел стоимость места до 600 тыс., а потом и до 1,5 млн руб. – и все равно ежедневно появлялись пять-шесть претендентов. Американцы предлагали купить его биржу за 15 млн долл., он отказался, и через полгода она прогорела».

Впрочем, сегодня мне хотелось бы уточнить свой подход к понятию «жизненный цикл». Я понял наконец, почему люди должны меняться (а точнее, почему людей надо менять) при переходе к новому этапу. Да потому, что между этапами есть разрывы, скачки, кривая жизненного цикла не является непрерывной (рис. 1.3).

Конечно, величина этих разрывов зависит от типа рынка, характера деятельности, но важно отметить главное – кривая жизненного цикла не является непрерывной (это и причина кризисов, и возможность для взлетов).


Рис. 1.3. Этапы проекта с учетом разрывов


Шведские консультанты (я эту идею почерпнул у К. Ферлинга) так представляют себе влияние характера деятельности на организацию (табл. 1.1).

Переход от понятия «фирма» к понятию «проект» и от понятия «должность» к понятию «командировка» тесно связан именно с изменением самих рынков и характера деятельности. Цикличность, предсказуемость, повторяемость встречаются все реже. Катание на лодочке по озеру требует одних навыков, сплав по реке, тем более по быстрой горной речке, – совершенно других, да и риски несопоставимы.

Интернет

Про Интернет уже столько сказано и написано, что вроде бы и добавить нечего. Вместе с тем обойти молчанием это чудо и чудище в одном лице тоже никак нельзя. Поэтому ограничусь конспективными и субъективными заметками, не претендующими на серьезный анализ.


Таблица 1.1


1. Интернет – все есть и ничего не найдешь. Вселенская помойка с алмазными зернами. Надо уметь работать по ключевым словам, искать и обрабатывать информацию. Слабое распространение Интернета упирается не в цены, а в информационную безграмотность (многие люди газеты покупают из-за программы телепередач или анекдотов), вирусы. У многих нет желания ускоряться (у нас не бизнес-среда), зачем же Интернет? 2. Интернет:

• Свобода превращается в анархию.

• Слишком много соблазнов. Экономия времени оборачивается потерями.

• Чужая навязанная структура и приоритеты (порядок вывода информации).

• Не предупреждает о возможных последствиях (назойливость условно-бесплатных программ и т. п.).

• Примитивизация мышления – выбери в меню. Неестественность и примитивность языка общения (запросов). «Ты меня уважаешь?»

• Плата не за результат (что ты нашел), а за процесс – наркотик. Но чтобы платить за процесс, надо иметь весьма высокий уровень и брать на себя ответственность за результат.

В ответ на запрос найдено 2183 сайта. Первые 5-10 мы еще посмотрим, но то, что действительно нужно, находится на 635-м. Как найти нужное?

«А еще кружок по фото, мне еще и петь охота» (глаза разбегаются, пока не попробуешь и не испытаешь разочарование).

Понятия качества, привязанности, старого знакомства – все исчезает. Где ориентиры и системы координат?

Всеобщая свобода не подкрепляется всеобщей ответственностью и не базируется на всеобщей культуре.

Кто регулярно создает новые вирусы – электронные террористы, маньяки или «электронные спецслужбы» – сами создатели антивирусов?

Открытость мира (точнее, электронной его стороны) тебе имеет и обратную сторону – открытость и беззащитность тебя перед миром (наш хакер, не выходя из дома, «залез» на диск к канадской шовинистке и стер там всю информацию).

Постоянное сидение перед экраном – это больная спина, это проблема глаз, кистей и пальцев рук.

Интернет завлекает, не дает выбора, как американцы, и он так же пустоват (недаром родился в Америке). Интернет – «подарок» военных миру, троянский конь?

В Интернете ищут ответы, а лидеры задают вопросы, значит, Интернет не для лидеров, а для их помощников, исполнителей. Очень много блестящих упаковок, за которыми пустота.

Большинство тех, кто берется судить и рейтинговать, сами не имеют достаточного веса. Дутые репутации.

Новая всемирная (да еще и стремительно саморазвивающаяся) игрушка, об экологичности и безопасности которой, похоже, мало кто задумывается. Игрушка? Или мощное оружие?

Информация

Информация – слишком общее и многогранное понятие. Для целей настоящей книги достаточно сделать один простой вывод: информация нужна тогда и только тогда, когда по ней принимаются управленческие или бизнес-решения. В противном случае это неликвид, мусор.

Поэтому система получения информации начинается с элементарного умения устанавливать контакты (все-таки живая, первичная информация зачастую предпочтительнее вторичной, кем-то уже переработанной). Затем идет умение слушать. Иначе всю жизнь будешь жить на собственных интеллектуальных и эмоциональных ресурсах, не используя «заемных». Это этап получения «сырья» – расплата за него идет своим временем (иногда – временем нанятых тобой людей).

Далее идет блок работы с заимствованиями: уточнение, прояснение смыслов, сравнение информации из разных источников или из одного в разное время, фильтрация. Это проверка и первичная обработка сырья.

Следующий большой блок – умение структурировать, классифицировать, агрегировать, детализировать исходя из своих целей и критериев. Это можно назвать конструкторско-технологической подготовкой производства. Затем идет собственно «производство», которое может состоять из нескольких «цехов» (этапов). Потом начинается упаковка и доставка клиенту (или самовывоз). Какими порциями выдавать – вагонами или флаконами? Как предотвращать от порчи? Как сделать привлекательную обертку?

Один из моих клиентов, уральский бизнесмен Борис Шиманович, дал, в шутку или всерьез, такое определение: «Интуиция – это способность человека делать неосознанные выводы из неосмысленной информации». От себя добавлю – полезные и выгодные для бизнеса выводы.

Информация – это и яд, и лекарство, и скоропорт, но на нее крайне редко ставят штамп «срок годности». Поэтому свежую информацию нередко трудно отличить от «залежалой». Кроме того, информационные потребности клиентов со временем меняются. Информационные «конструкторы» и «технологи» должны вовремя обновлять цели и критерии, поле источников информации, фильтры или спроектировать систему, которая загребает все подряд (там разберемся), или плыть (как японцы) «по течению» и останавливаться, увидев что-то ценное.

Сбои, как и в любом процессе, могут быть на любом участке. Меня нередко поражает низкая культура документов – ни дат, ни исполнителей, ни версий, ни утверждающих и согласующих подписей. В «сырье» попадают официальная информация, слухи, домыслы. Маленькая добавка к информации, как присадка к бензину, может существенно изменить «октановое число».

Несколько вариантов.

• Человек, получивший информацию, не все запомнил, не все понял, действует как умеет, – это плохой исполнитель.

• Человек все точно записал, все понял, все сделал – это хороший исполнитель.

• Человек все понял и проявил инициативу, улучшил, углубил – это инициативный исполнитель (скорее всего, он скоро сбежит).

• Человек, который на основе вашей информации, вашего «сырья» делает другие «конфетки», совершенно новые выводы (у него иная глубина переработки) – это потенциальный консультант, или партнер, или конкурент.

Договор – высшая форма отношений между умными и ответственными людьми, большое достижение цивилизации. Не получается – нужны регламенты (или уставы караульной службы).

Отчеты, аналитические записки, рекомендации, экспертные заключения и прочие продукты консалтинговой деятельности – документы целевые. В них должны быть краткие и четкие формулировки, ясная логика. Нюансы, детали, смешные оговорки, интересные мысли «не на тему» (все, что так щедро мелькает в разговорах с собственниками и высшими менеджерами, зачастую весьма неординарными и самобытными людьми) не могут найти места в серьезном документе. Но во время бесед я записываю почти все для дальнейшего анализа, чтобы лучше понять человека, ход его мыслей, уловить ключевые слова.

То, что не попадает в документы, остается в виде массы разрозненных записок, фраз, заметок на полях. В этих «тоннах руды» могут попадаться настоящие перлы – самородки. Я люблю копаться в этой «породе», она будит мысль. Кроме того, эти «отходы» консалтингового производства можно использовать в статьях и книгах, на семинарах и лекциях. Используя эту «руду», я потихоньку двигаюсь к «безотходному» производству.

Клиентоориентация

Инженера по насосам спросили, как ему понравился порнофильм. Ответ: «Совсем не понравился. Я профессионал, и меня не возбуждают эти бесконечные возвратно-поступательные движения».

Из телепередачи

Клиентоориентация – это желание и умение одновременно думать за себя и за клиентов, разговаривать на своем языке и языках клиентов (полиглот), учитывать выгоды не только свои, но и клиентов.

Предельные случаи клиентоориентации – монополизм и самопожертвование (рис. 1.4). Минусы монополизма: нет стимула к развитию, исчезает любознательность, азарт, жиреешь, наглеешь, перестаешь осматриваться. И тут тебя с какой-нибудь стороны (технологической, политической, экономической – неважно) да обходят, лишают монополизма. А играть в конкурентные игры ты уже отвык или никогда не умел.


Рис. 1.4. Пределы клиентоориентации


Самопожертвование тоже не лишено минусов. В пределе это акт одноразовый (спасая чужую жизнь, ты отдаешь свою) и потому невоспроизводимый, нетиражируемый. Но даже в менее жестоких вариантах, жертвуя собой, ты лишаешь себя развития и широты взгляда на мир, становишься винтиком какой-то системы или придатком (костылем) другого человека. Жалкая роль.

Так что в определенном смысле клиентоориентация – лекарство от тяжелых болезней монополизма и самопожертвования. Вопрос – только в дозах этого лекарства и регулярности его приема. Клиентоориентация – штука затратная, а отдача от нее – вещь вероятностная. Поэтому если предполагаются «одноразовые» клиенты, нет смысла серьезно вкладываться в клиентоориентацию.

Особую «прелесть» ситуации придают еще несколько моментов:

• наши и клиентские интересы изначально не совпадают, а зачастую и противоречат друг другу;

• интересы различных клиентов могут сильно отличаться друг от друга, а также динамично изменяться – иногда непредсказуемо – в зависимости от сезона, погоды, политической ситуации, моды и т. п.;

• достаточно часто мы лишены непосредственного регулярного общения с клиентами. Между нами стоят разнообразные посредники, имеющие собственные интересы, – дилеры, наши сотрудники, сотрудники клиентов. В наши отношения вмешиваются поставщики, властные структуры, конкуренты.

На отрезке «продукт – клиент»: чем умнее клиент, тем ближе к нему надо находиться. Для серой массы можно ориентироваться больше на продукт. Личности требуют индивидуального подхода, масса вполне может удовлетвориться его имитацией (как в «Макдоналдсе»). Кстати, о «Макдоналдсе»: когда падают объемы продаж, фирма быстро начинает клиентоориентироваться:

• филе-о-фиш появилось потому, что в некоем районе жили католики, которые по пятницам не ели мяса;

• окна для обслуживания автомобилистов появились, потому что рядом была военная база, а военные во время дежурства не имели права выходить из машин в форме (они еще и с подругами катались).

Консультант фирмы IBM Армен Кабодян утверждает, что:

• о неудачном опыте клиенты рассказывают в два раза большему числу людей, чем об удачном;

• неудовлетворенный клиент делится своей проблемой с 8–10 людьми;

• 7 из 10 неудовлетворенных клиентов продолжают иметь дело с организацией, если она удовлетворила их претензию;

• если претензия удовлетворена мгновенно, 95 % недовольных остаются клиентами компании;

• легче заставить существующих клиентов покупать на 10 % больше товаров, чем на 10 % увеличить клиентскую базу;

• фирма, занимающаяся продажей услуг, осуществляет 85–95 % своего бизнеса за счет существующих клиентов;

• 80 % успешных идей новых продуктов и услуг основано на идеях клиентов;

• стоимость привлечения нового клиента в шесть раз выше, чем стоимость удержания существующего клиента.

Учтите еще, что клиенты ненавидят неопределенность, боятся сложных вещей и ценят внимание.

• Число пассажиров в лондонских автобусах стало расти после появления на остановках табло с обновляемой информацией о том, через какое время придет следующий автобус определенного маршрута.

• В Диснейленде все замечательно работает, но не видно никаких сервисных служб, все спланировано, вся инфраструктура под землей – огромный котлован. Технология спрятана от клиента, чтобы создавалось идеальное впечатление и он вернулся.

• Сделка не завершается после поставки товара. Нужно оставаться в контакте с клиентом и убедиться, что все в порядке. Контрольный звонок уничтожает проблему в зародыше. Кроме того, можно получить и новый заказ или рекомендацию.

Харуки Мураками в книге «Дэнс, Дэнс, Дэнс» описывает мастера сферы услуг:

Это был истинный Профессионал Гостиничного Менеджмента. По работе мне не раз доводилось встречаться с такими субъектами. Улыбка почти никогда не сходит у них с лица, но может принимать до двадцати пяти конфигураций в зависимости от обстоятельств. От холодно-вежливой до сдержанно-удовлетворенной. Для каждой улыбки свой номер. От Номера Один до Номера Двадцать Пять. Улыбки нужных номеров подбираются по ситуации, как клюшки для разных ударов в гольфе.

Подходы «от продукта» и «от клиента» принципиально различаются. Можно продавать кирпичную отделку коттеджей всем, кто купит. А можно пойти от конкретного типа клиента и его интересов:

• дизайнеру коттеджей мы даем возможность дополнительно подзаработать на нашей кирпичной отделке;

• строителям предлагаем улучшить внешний вид их творений (реклама, однако!);

• хозяйке коттеджа продаем бессонные ночи ее завистливых подруг. А еще даем ей перечень аргументов для мужа, чтобы он легче расстался с деньгами и тоже получил удовольствие.

Один продукт путем несложных манипуляций превращается в имитацию ассортиментного ряда.

Об инструментах клиентоориентации – клиентском бутерброде, коктейле для клиента, кольце уважения и кольце неуважения – мы подробно поговорим во второй главе книги «Модели и инструменты».

Консультант

Цель консультанта – научить клиента помогать самому себе так, чтобы со временем это стало его привычкой.

Р. Алони

Что вы заладили – Альтшулер, Альтшулер, крутой консультант… Был я у него дома. Скудновато живет.

Из разговора клиентов в перерыве семинара

Я решительно отказываюсь симпатизировать Людям, стремящимся все анализировать.

О. Нэш

Я пытаюсь понять, ухватить, вычислить особенности личности (ее ценности, допустимые риски, степень алчности, приоритеты и т. д.), а также особенности созданного этой личностью бизнеса (его выстроенность, устойчивость, прибыльность и т. д.). Далее я пытаюсь определить, соответствует ли бизнес, его текущее положение, направление и скорость развития нынешнему состоянию и динамике личности.

Соответствие или несоответствие бизнеса и породившей его личности – вот моя ключевая тема. Этакий бизнес-психотерапевт. (Риск или прибыль не могут быть велики или малы сами по себе – все эти эмоциональные оценки приложимы к конкретному человеку, моделируют его точку зрения на количественные и качественные показатели.) Например, трусливый человек построил рисковый бизнес. Он же спать не будет, бедняга. Или авантюрист построил стабильный устойчивый бизнес. Он мечется, ему плохо. И я помогаю ему выйти из этого состояния. Хотя бы осознать причины неудовлетворенности. Я ищу области несоответствия и пытаюсь их устранять или хотя бы диагностировать.

Ситуация становится еще более интересной, если собственников несколько, к тому же один из них осуществляет еще и оперативное руководство бизнесом. Здесь речь идет уже о соответствии группы людей друг другу и бизнесу. В этом случае проблем несравненно больше, но и успех (в случае достижения синергического эффекта) может быть значительным.

Я не работаю с начинающими, с новичками, не могу научить кого-то «делать бизнес» (потому как сам не умею, брался не раз, но славы не снискал). Работаю со сложившимися людьми и сложившимися бизнесами, ищу области несоответствия, дисгармонии между человеком и бизнесом. Ответы люди умеют находить и без меня, я задаю простые, но неудобные вопросы, пытаюсь направить их усилия на устранение диссонанса.

Я пытаюсь стать художником от маркетинга, философом от стратегии, увидеть в мелочах крупное, помочь людям, не теряя романтизма и фантазийности, более трезво смотреть на себя и свое окружение, свой бизнес и свои цели. Оставив за спиной период обучения и роста, я вышел к своим клиентам сложившимся человеком, осознающим свои силы и слабости и готовым многим жертвовать ради достижения поставленных целей. Стараюсь быть откровенным, и часто мне удается вызывать на откровенность даже самых закрытых и замкнутых собеседников.

Я консультировал стоматологов и урологов, физиотерапевтов и хиромантов, а также химиков, математиков, физиков, морских офицеров, бывших сотрудников спецслужб, научных работников, спекулянтов, строителей, изобретателей, проходимцев, не очень разбираясь в сути того, что они делают. Меня интересовали способ их мышления, а также некие ключевые вещи: насколько четко сформулировали они свои цели, не пробегут ли мимо, насколько затраты их времени и сил соответствуют поставленным ими целям?

С годами становятся железобетонными границы между подразделениями в фирме, бронзовеют сами предприниматели (они уже не могут вслух признавать свои ошибки и глупости). Я возвращаю их к жизни, обижаю, провоцирую (на взрыв эмоций, чувств), говорю то, что вижу и ощущаю, а не, что они хотят от меня услышать. Мне ничего не стоит обозвать серьезного бизнесмена мелким ларечником, если он в конкретной ситуации повел себя именно таким образом.

Когда провоцируешь, шокируешь, обижаешь, обзываешь людей сильных (а со слабыми работать не надо – угробишь только), они, как пружина, распрямляются и становятся выше. У консультанта должен быть свой достаточный набор инструментов для управления настроением других людей. Нередко выручает юмор, смехотерапия. Напряженная аудитория или сложные переговоры. Улучаю нужный момент, рассказываю один из любимых коротких анекдотов.

• Приходит мужик в женское общежитие. – «Вы к кому?» – спрашивает его вахтерша. «А вы мне кого порекомендуете?»

• Хлебозавод номер 5 приступил к выпуску батонищ, бублищ, ватрущ. Надоело заниматься мелочевкой.

• В путешествиях много всего приятного – новые города, страны, люди. Подпись: Чингисхан.

• Молодежь в Киеве несет на демонстрации плакат: «Геть старых пердунов из Рады». Сопроводительный текст по НТВ: молодежь ратует за омоложение украинского руководства.

• Детский стих Бориса Заходера: «Что для зайца стометровка, как стрела, летит косой… Вот что значит тренировка с лучшим тренером – лисой».

Минута – и настроение поменялось, люди улыбаются. Можно вернуться к проблеме, продолжить переговоры.

Бывает, на меня обижаются собственники, когда я рекомендую им расстаться с ...

Конец ознакомительного фрагмента

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную версию.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.