Bem mais tarde, aprendi que, quando você põe a mão na massa, os princípios do laissez-faire por si sós não dão conta do recado. Existe uma brecha entre teoria e prática. Do ponto de vista estrito do investimento público, faz sentido aplicar dinheiro do contribuinte em programas de reforço escolar se você quiser evitar o gasto de muitos dólares mais à frente com a prisão de criminosos. Não se pode fazer uma família pobre arcar sozinha com os custos causados por uma criança deficiente. É preciso que haja uma rede de proteção social. É necessária a existência de investimentos para o bem público.
Os Friedman eram um casal baixinho e animado que parecia em perfeita sintonia. Alguém tinha me dito: “Não se esqueça de falar com Rose. Eles se consideram parceiros à altura, mas muita gente fala com Milton e a ignora porque foi ele quem ganhou o Nobel.” Assim, tomei cuidado para fazer tantas perguntas a uma quantas ao outro. Isso permitiu que a conversa fluísse. Passamos uma noite maravilhosa falando a respeito de economia, sobre a vida dos dois, os livros que tinham escrito juntos e seu envolvimento na série de TV. Uma das coisas fascinantes que Friedman me contou foi que ele havia trabalhado para o governo durante o New Deal, o programa de recuperação econômica e reforma social do presidente Franklin D. Roosevelt na década de 1930. “Não havia mais empregos”, disse ele. “O programa foi uma boia salva-vidas.” Embora ele fosse contrário à maior parte das regulações, fiquei impressionado ao saber que era a favor do auxílio governamental e de empregos públicos durante uma fase maciça de desemprego, pois isso poderia incentivar a economia a crescer.
Por melhor que tenha sido o governo Reagan na recuperação da economia americana, eu teria ganhado mais dinheiro se Jimmy Carter ainda ocupasse a Casa Branca. Até então, o mercado imobiliário estava enlouquecido, e os imóveis se valorizavam de 10% a 20% ao ano. Meu sócio Al Ehringer e eu estávamos prestes a ganhar uma fortuna com nosso investimento em Denver: um quarteirão inteiro em uma área desfavorecida da cidade, perto da via férrea. Graças aos programas do presidente Carter para combater a crise do petróleo, o mercado de energia em Denver estava com tudo, e um consórcio imobiliário planejava construir um arranha-céu de 30 andares no nosso terreno. Estávamos prestes a assinar a papelada quando Reagan tomou posse e começou a estancar a inflação. De repente, as pessoas começaram a ver os mercados de energia e de imóveis sob outra ótica e o projeto foi cancelado. A empresa de petróleo nos disse algo do tipo: “O crescimento econômico está desacelerando, não temos tanto dinheiro disponível quanto pensávamos. A exploração de óleo de xisto cessou. Não vamos poder assinar o contrato.” No final das contas, o Coors Field, estádio do Colorado Rockies, time de beisebol de Denver, acabou sendo construído a um quarteirão de distância, e nossa vez chegou. Durante muito tempo, porém, esse empreendimento foi como aquele aeroporto supersônico em que eu e Franco havíamos apostado anos antes. Esse tipo de volatilidade era normal no mercado imobiliário, no qual você aceita riscos altos em troca de um retorno maior. Reagan fez a coisa certa ao arrochar o crédito, mas para nós essa medida teve efeito negativo.
As oportunidades imobiliárias que encontrei durante o governo Reagan estavam localizadas mais perto de casa. A Main Street de Santa Monica começara a se transformar, justamente como Al e eu esperávamos que acontecesse, e alcoólatras e vagabundos iam aos poucos sendo substituídos por pedestres e pequenos restaurantes e lojas. Então você de fato via as pessoas querendo frequentar a área. No entanto, a revitalização ainda não se estendera à parte sul a ponto de chegar à divisa entre Santa Monica e Venice, onde Al e eu tínhamos um quarteirão inteiro de terrenos vazios. Eram terrenos do antigo sistema de bondes Red Car que, nos anos 1940, interligava o centro de Los Angeles, Santa Monica e Venice Beach. Agora tinham virado terra de ninguém. Um dos últimos prédios dessa ponta da Main Street era um bar chamado Oar House. A seu lado havia uma loja de comida natural cujos donos usavam turbantes e do outro lado da rua ficavam uma pequena sinagoga e um prédio fechado que pertencia a um humorista famoso. Todos os estabelecimentos comerciais próximos tinham aluguel barato, e vários eram ocupados por pequenas religiões e seitas. Havia um templo de cientologia. Era tudo muito, muito malconservado, com pouco tráfego de pedestres e praticamente nenhuma loja. Nosso plano era construir um lindo prédio baixo que se estendesse por todo o quarteirão, feito de tijolos vermelhos, com lojas no térreo e uns dois andares de salas comerciais. Queríamos que outros investidores e negociantes dissessem: “Nossa, eles estão construindo bem ao sul. Talvez devêssemos fazer a mesma coisa.”
Era uma jogada e tanto para nós: um projeto de 7 milhões de dólares e 3.600 metros quadrados viabilizado com nossos próprios lucros, obtidos graças ao prédio comercial que havíamos recuperado mais ao norte na mesma Main Street. No último ano do governo Carter, tínhamos vendido a construção com um lucro de 1,5 milhão de dólares. Al e eu pensávamos que poderíamos controlar o risco garantindo que o prédio já estivesse totalmente alugado no dia da inauguração. Para isso, montamos uma apresentação com slides que vendia o futuro brilhante do bairro. Fizemos as apresentações pessoalmente e alcançamos nosso objetivo.
Eu conhecia bem a região, pois meu escritório ainda ficava lá. A Oak Productions – uma referência ao meu apelido de fisiculturista, Austrian Oak, ou “carvalho austríaco” – havia se transferido para um loft no prédio de uma antiga empresa de gás em Venice, a apenas um quarteirão da Main Street. Tinha várias janelas, paredes de tijolo pintadas de branco, pé-direito alto e claraboias. Tive a ideia de deixar a instalação hidráulica exposta e pintar os canos de vermelho e azul vivos. Inspirei-me no Centro Pompidou, um centro cultural pós-moderno em Paris que abriga museu, biblioteca e salas de teatro, e todos adoraram. O escritório também foi decorado com móveis antigos de carvalho, tapetes vermelhos e um sofá azul em forma de L em frente à minha mesa, o que causava um efeito bem patriótico. As divisórias eram de vidro, para podermos ver uns aos outros, e havia uma área separada com a parede coberta de pequenos escaninhos para guardar as camisetas e os folhetos a serem vendidos por correspondência.
Com os negócios e a carreira de ator em expansão, eu finalmente dera o braço a torcer e contratara mais assistentes. Ronda continuava a ser meu braço direito. Trabalhava para mim desde 1974 e passou a cuidar dos investimentos e fazer a contabilidade. Embora tivesse administrado uma loja de brinquedos, não tinha formação específica em administração, de modo que fez cursos no Santa Monica College e na UCLA. Lembro-me da primeira vez, alguns anos depois, em que recebemos um cheque de 1 milhão de dólares como parte de um negócio imobiliário. Ela entrou correndo na minha sala segurando o cheque e disse: “Ai, meu Deus, nunca segurei tanto dinheiro assim. O que faço com isto? Estou muito nervosa.”
Anita Lerner, uma assistente de 30 anos, assumiu a agenda e o planejamento das minhas viagens, enquanto as vendas por correspondência passaram a ser responsabilidade de uma artista plástica de 20 e poucos anos chamada Lynn Marks. Tínhamos contratado um quarto assistente para cuidar de projetos especiais como livros, autorizações de reprodução de imagens e seminários, além dos eventos de fisiculturismo que eu produzia em Columbus em parceria com Jim Lorimer. As vendas por correspondência ainda proporcionavam uma renda regular, não só graças ao Mister Olympia, mas também porque as matérias a meu respeito ainda eram um elemento-chave das revistas de Joe Weider. Praticamente nenhum número da Muscle & Fitness ou da Flex saía sem pelo menos uma foto minha, com uma retrospectiva sobre minha vida, um ensaio sobre treinos ou nutrição assinado por mim ou uma matéria sobre minhas aventuras no mundo do cinema. Cada uma dessas citações ajudava a vender mais cursos e camisetas com a marca Arnold.