Координация деятельности подразделений может происходить «строго на глаз», а может и в угоду какому–то принципу. Какому именно приходится решать лидеру. Не хочется повторяться, но, если цель компании — прибыль, то и согласование интересов должно происходить в пользу ключевого бизнес–процесса. Без оглядки на сопротивление со стороны других подразделений, которые вряд ли обрадуется пересмотру функциональных границ своей деятельности. Потому к и без того обширным обязанностям лидера, решившегося на реинжиниринг системы управления, добавится и подавление этого сопротивления.
Особой проблемой может стать создание общих для компании показателей эффективности.
Лирическое отступление
В производственной компании долгое время существовал конфликт, между отделом продаж и производственным подразделением. Проблема состояла в том, что в погоне за стоимостью заказа сейлы позволяли покупателям произвольно усложнять конструкцию. Из–за чего производство постоянно лихорадило: срывались сроки изготовления, возникала надобность в спецостнастке, дополнительных конструктивных и технологических разработках. Разобраться в ситуации компания смогла лишь при помощи внешнего консультанта, после чего отдел продаж стал реализовывать типовые модели оборудования в нескольких модификациях. А в отдельных случаях к обсуждению заказа привлекался начальник производства
Обычно они различны для каждого отдела (уменьшение потерь, эффективность использования активов, выполнение плана продаж, производства или перевозок и т. п.) и в сумме как бы должны обеспечивать положительный результат для компании. Однако в реальности приводят к созданию «узких мест» в системе. Устранять которые следует по теории ограничений исходя из продуктивности самого узкого места. В нынешней экономической ситуации, сложившейся на территории СНГ — самым узким местом в большинстве компаний является сбыт. И следовательно, систему управления следует строить под его реальные возможности.
Лиричексое отступление
Менеджмент полон противоречий. Более того противоречия заложено в его сути. Достаточно сложно обеспечить результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Во–первых, результативность может быть антитезой эффективности: («Победа любой ценой» и «Нам не нужна победа любой ценой»). Во–вторых, то, что нужно компании позарез здесь и сейчас часто приводит к большим бедам в последствии.
И все же менеджементу приходится объединять необъединяемое, так как для успеха компании важны все четыре элемента каждой из конфликтующих пар (таб. 62).
| Элементы менеджмента | Содержание | Обозначение по и. Адизесу |
| Краткосрочная результативность. | Producing results — производство результата | P |
| Краткосрочная эффективность. | Fdministration — администрирование | A |
| Долгосрочная результативность | Entrepreneurship — предпринимательство | E |
| Долгосрочная эффективност | Integration — интеграция | I |
Таб. 62
Система PAEI для менеджмента
Менеджменту, но не менеджеру. Объеденить в одном лице (вернее голове) чеыре элемента невозможно. Они — данность командного управления компанией. Чаше всего за краткосрочную результативность (Р) борется комерц. Главбух и юрист озабочены краткосрочной эффективностью (А). Маркетолог и финасист заботятся о долгосрочной результативности (Е). Лидер мечтает об долгосрочной эффективности (I).
Естественно, противоречивые цели приводят к конфликтам. Противопоставить которым можно правильную организационную структуру. Ее суть — вывести из подчинения друг другу противоречащие функции.
В ту же систему координат можно уложить и конфликты, возникающие из–за различия личностных характеристик людей (таб. 63).