Таб. 70
Характеристики бизнес–процесса на первом этапе (по материалам www.progressive-management.com.ua)
| Составляющие стратеги | Содержание |
| Цель | Отсутвует. Компания работает на оборот, не обращая внимания на прибыль |
| Тактика продаж | Свобода действий торгового персонала (выбор территории, выбор заказчиков, схема работы с заказчиками и т. д.) |
| Проблемы: | Компания |
| не имеет инструментов влияния на результат работы сейлов; | |
| не может управлять продавцами, | |
| из–за спонтанности заказов возникают постоянные сбои в работе производства или склада; | |
| зависит от продавцов (работа с клиентом строится на личных взаимоотношениях с клиентом); | |
| зависит от клиентов (они диктуют объем заказа, частоту сделок, размер скидки ит. д.) |
Таб. 71
Стратегия продаж на первом этапе
На первом этап развития компании личные качества руководителя представляют собой главный стратегический ресурс компании и в переломный момент именно твердость, напор, амбиции руководителя обеспечивают бизнесу развитие
Лирическое отступление
Эмоциональный заряд лидера способен не только пробуждать в сотрудниках бурный трудовой энтузиазм, но и помогает формировать приверженцев среди клиентов. Душевный подъем, который сопровождает время первого этапа не оставляет равнодушным никого. Устоять под напором страстных призывов, сияющих глаз и кипящей энергии, крайне сложно. Но можно. Особенно в условиях жесткой конкуренции. Поэтому предложение молодой компании должно быть выгодным покупателю. Это значит:
ценность товара или услуги должна превышать цену;
пакет бонусов должен быть достаточно привлекательным,
гарантии должны быть убедительными.
Клиент должен знать (слово «должен» — ключевое условие) в случае форс–мажорных обстоятельств работа будет переделана за счет собственных ресурсов продавца и пр.
Глава 2. Активная Деятельность или Деятельная Активность
Первый этап развития заканчивается, когда компания перестает работать как получится и начинает ориентироваться на результат. Мотивом для перемен становятся деньги, которые рынок уже готов дать компании и управленческий хаос, мешающий их взять.
К примеру, на горизонте возникает интересный заказ. Чтобы его получить надо выполнить ряд условий: позвонить, отправить, уложиться в срок и т. д. № 1 спускает директиву: сделать все в лучшем виде. Но директива усная, выдана на совещании (следовательно, адресована всем сотрудникам или всем ТОРам и никому конкретно), исполнитель заболел, забыл и т. д. В общем, заказ компания не получает. Или: привезли товар — нет транспорта; машина готова для погрузки — некому отгружать или устанавливать; клиент говорит «да», а товара уже нет.
Переход с этапа на этап не происходит автоматически. На границе этапов компанию ожидает неприятный сюрприз. Казалось бы, до победы один шаг, а тут неожиданно словно сквозняком «выдувает» все на что лидер привык рассчитывать. Ресурсы, которыми до того компания располагала, иссякают. Люди уходят. Срываются сделки, нарушаются сроки поставок, банк отказывает в кредите, а арендатор в крыше над головой. Неурядицы следуют одна за другой и каждую лидеру (больше некому) приходится «разруливать».