Таб. 77
Стратегия продаж на втором этапе
Поэтому, главная прерогатива компании — сбыт! И не важно какой ценой! Хватаясь за все подвернувшиеся проекты, часто превышающие возможности молодой компании, бизнес растет в собственных глазах и мнении рынка. При этом как бы ни сложилась судьба супер–проекта, бизнес остается в выигрыше. Если все удается — успех становится стартовой площадкой для новых амбициозных планов. Если допущенные ошибки исправлены за счет фирмы, проект становится новой страницей портфолио и также способствует имиджу нового бренда. Даже поражение, когда полностью утратив ощущение действительности, фирма берется за задание невыполнимое и терпит закономерное фиаско, идет на пользу. Ведь получен опыт ведения большого проекта, компания ощутила свой потенциал, сделала нужные выводы и применит их на практике при первой подвернувшейся возможности. Случайной неудаче не под силу сокрушить оптимизм второго этапа. Для развивающегося бизнеса мир полон возможностей. Не вышло с одним клиентом, найдется другой, третий, двадцатый. Что удивительно, так и происходит. Чем активнее позиция компании, чем безудержнее она рвется вперед, тем быстрее и проще «обрастает» целевой аудиторией и легче выстраивает с ней отношения.
Объем сбыта — самый главный показатель для молодого растущего бизнеса. Если в компании со сбытом порядок, то в норме и все остальное
И тем напряженнее становятся обстановка внутри самой компании. Проблемы зреют в отношениях между лидером и командой и внутри самой команды.
Во время второго этапа прежде дружная «семья» начинает дробиться на «стаи» и «стайки». В компании уже появились деньги и за возможность их получить/заработать сотрудники ведут бои местного значения. Идет борьба и за внимание шефа. Ведь его расположение — это карьера, бонусы, лучшие условия труда, выгодные проекты и т. д. Главное оружие — рассказы о своих подвигах: «Иван Иванович, я все–таки молодец: такого сложного покупателя уломал. Думал, сделка сорвется, но нет, час возился и сделал–таки…» Не меньшим стараниемперсонал скрывает проблемы. Те же, кому хвастаться особо нечем, недостаток результатов компенсируют пирожками, приглашением выпить пиво, кокетством. Отличить зерна от плевел практически невозможно, так как желание быть «особой, приближенной к императору», подпитывается исключительно чистым чувством — пылкой любовью к деньгам.
К середине второго этапа в компании собирается достаточное количество новеньких, которые пытаются противопоставить себя старожилам. Сражаются старички и новички без устали и компромиссов за должности и «близость к трону». В необъявленной войне — хотя первые тыкают шефу, хлопают его по плечу, говорят: Генка или Петрович; а вторые обращаются к руководству на «вы» и по имени отчеству — победа чаще достаются «варягам». Против своих играет сила привычки, инерция мышления. «Да что они могут? Только и знают, что петь с моего голоса…» — думает № 1 о своих соратниках, не замечая, что «старая гваридия» ассоциируются с воспоминаниями о прошлым, а новые люди — с надеждами на будущее.
Однако, прошлое — сильный якорь и оторваться от него не каждому под силу. Лидер часто (иногда даже вопреки здравому смыслу) остается предан своим старым соратникам и тогда новенькие оказываются в оппозиции и пытаются вырвать шефа из–под влияния конкурентов.
Эта мышиная возня может быть на руку компании, если лидер умело управляет своими подчиненными, но чаще приводит к бессмысленной тране сил и выгоранию ценного чевеческого ресурса.
На втором этапе руководителю сложно соблюдать равновесие сил между новыми и старыми сотрудниками. Поддавшись эмоциям, он поддерживает только одну из сторон. И делая ставку исключительно на, «купленных» по рыночной цене специалистов со стороны, не замечает, как выросла его команда. Или же, отдав ключевые позиции «старой гвардии», отказывает в доверии новым специалистам
Лирическое отступление.
Один любвеобильный начальник отдела использовал такую тактику: он брал в любовницы симпатичную толковую сотрудницу, доверял ей ответсвенный участок работы и помогал состояться, как специалисту. Затем появлялась новая пассия. Прежняя при этом не только не увольнялась, но и всячески поддерживалась премиями и доверительной дружбой. В итоге, начальник отдела приводил ситуацию к тому, что экс–любовница все время пыталась затмить соперницу производственными показателями. Та, в свою очередь, тоже неустанно «рыла землю», выслуживая похвалу и желая досадить предшественнице. Что очень положительно сказывалось на общем производительности труда отдела.