Лидеры, ставшие кумирами для своих подчиненных, используя их восхищение, могут экономить ФЗП
На втором этапе, чтобы продавить рынок, компании нужен таран. Нужен полк кавалерии во главе с Чапаевым, готовый ввязаться в любой бой и биться до последней капли крови. Но в атаке нет места сомнениям. Ради победы бойцы–сотрудники должны слиться «в едином порыве» и делать/думать то, что указывает им № 1. Для этого подчиненные должны безоговорочно верить, что их командир — ЛУЧШИЙ. Лучший продавец, лучший переговорщик, лучший кто угодно, но всегда и во всем только «впереди планеты всей». Условно говоря,!
Лирическое отступление
Из интервью менеджера по продажам К.: «Если начальник отдела сказал, что у клиента есть деньги, то пусть клинт сколько угодно убеждает меня что денег нет. Все равно я продам товар».
Неформальная мотивация позволяет решать вопросы управления персоналом более дешевыми средствами.
Быть Вождем&Героем — занятие не простых. Кумир не имеет права быть самим собой и естественным образом реагировать на события: горевать, колебаться, бояться. Его рефлексия в штурмовых буднях второго этапа воспринимается коллективом, как слабость и приводит к сомнениям в непогрешимости первого лица и возможности грядущей победы. Последствия чего страшны и необратимы. В массах начинается разброд и шатание, паника, пораженческие настроения, то есть полная демотивация. Что во время непрерывной атаки, которую ведет компания, равносильно самоубийств.
Это отнюдь не гипербола. В общем виде мотивация персонала имеет четыре составляющих:
● материальное стимулирование (зарплаты, премии, бонусы);
● нематериальная мотивация, требующая инвестиций (путевки, питание, страховка и т. д.);
● нематериальная мотивация, не требующая инвестиций (программы признания и поддержки: корпоративная культура, «эмоциональные поглаживания»: вымпелы, грамоты и пр.)
● нематериальная мотивация, не требующая инвестиций — мотивация со стороны лидера.
При этом из–за различий в природе вместе четыре фактора работают крайне редко. В основном на каждом этапе решающее воздействие оказывает только один из видов (таб. 78).
| Составляющие мотивации | Время максимальной активности | Девиз момента/Проявление мотивации |
| Материальное стимулирование | 3 этап развития компании | «Ничего личного, только бизнес»/Персонал чувствителен к размеру оклада, премии, бонуса и слабо реагирует инструменты идеологической направленности |
| Нематериальное стимулирование (требующее инвестиций) | 4 этап развития компании | «Нас и здесь хорошщо кормят»/Персонал чувствителен к условим работы, качеству и размеру социального пакета и т. д. |
| Программы признания | 1 этап развития компании | «Вместе весело шагать»/Персонал чувствителен к комфортной «семейной» обстановке, проявлению взаимовыручки, доверительным отношениям с шефом и т. д. |
| (нематериальное стимулирование не требующее инвестиций) | ||
| Мотивация со стороны шефа (нематериальное стимулирование не требующее инвестиций) | 2 этап развития компании | «Быстрее, выше, дальше»/ |
| Персонал, ориентирован на достижение результата и чувствителен к факторам, способствующим его достижению. Мотивация со стороны лидера становится для сейлов дополнительным источником энергии для зарабатывания денег, если носит развивающий характер. Или тормозом, если носит негативный характер |
Таб. 78
Актуальность мотивациионых программ по мере эволюции компании
На втором этапе двигательной силой развития компании, ее главным мотивационным инструментом является лидер. Если он «горит» на работе, выкладывается по полной, служит примером для подражания, все знает, все умеет, всему учит, во всем помогает, некоснительно верит впобеду и выдает время от времени «волшебные пендели», то мотивация персонала будет высокой. Если же шеф усомнился в победе или самоустранился даже лихие «прорывники» сникнут и опустят руки. «Если шеф невесел, значит, дела наши совсем плохи…» — скорбный шепот, гуляющий по офису — ничто иное, как предвестник скорой безвременной кончины бизнеса.