Задачи лидера на третьем этапе:
создать команду топ–менеджеров и помочь ей продуктивно сотрудничать;
внедрить в компании коллегиальное управление;
создавать и «шлифовать» бизнес–процессы для повышения их эффективности;
развивать бизнес, в том числе разрабатывая и выводя на рынок новые продукты
Другая ситуация. Ушел еще один представитель старой гвардии, Петр Петрович. Оставил на новенького придуманную им совершенно гениальную — так считалось до сих пор — систему учета. Сказал на прощание: бери, пользуйся. Новый сотрудник попытался применить на практике бесценный подарок и в недоумении отступил. В китайской грамоте, изобретенной предшественником, разобраться мог только автор. Он смешал праведное с грешным и открыл в очередной раз Америку, вместо того, чтобы заглянуть в компетентные источники и взять оттуда простые и проверенные решения.
На втором этапе то, что представлялось нормой жизни: «самодеятельные» технологии, ручное управление, энтузиазм и пр. на третьем становится поводом оптимизировать бизнес–процессы и фонд заработной платы
Новые люди, пришедшие в компанию взамен Мариям Ивановнам и Петрам Петровичам, приносят с собой новые веяния. Прагматичные и расчетливые, опытные и образованные «варяги» системно мыслят, структурируют окружающее пространство и создают на своих участках островки порядка. Соединяясь между собой, островки сливаются в материк под названием Система&Порядок.
В новообразовании все стройно и осмысленно, подчинено дисциплине и цели. Поэтому бизнес перестает лихорадить. В спокойствии он обретает силу, уверенность, управляемость (таб. 81), что немедля находит отражение в наполнении товарной линейки. Прежде компания бралась за все проекты, приносящие деньги. На третьем этапе прекращает делать то, что просят клиенты, и производит то, что покупается.
На третьем этапе бизнес начинает думать на языке денег
| Функция управления | Основные задачи третьего этапа развития компании |
| Организация | Выделять элементы на основе определения целей и задач, устранять источники угроз |
| Способ управления: направлять | |
| Мотивация | Убеждать в правильности поставленной цели, вдохновлять на ее достижение |
| Контроль | Обеспечивать соблюдение ограничений |
| Планирование | Предсказывать проблемы; |
| задавать ориентиры |
Таб. 81
Функции управления на третьем этапе развития компании
(по материалам ww.bali.ostu.ru)
Меняется и другая составляющая бизнес–процесса. В кои веки финансы компании подчиняются плановым началам. И тут выясняется, что деньги можно не только зарабатывать. Но и не терять. В конце второго этапа компания разбирается:
● как работать с «короткими» и «длинными» деньгами;
Не важно, что кто–то должен 90 дней деньги, важно, что на 91 день надо платить самим, а поэтому лучше работать с таким клиентом, который возвращает деньги хотя бы за день до времени «Ч».
● как работать с клиентской базой;
Становится понятным, что время на обслуживание одного «маленького» клиента равно времени, потраченному на «большого», а прибыль каждый дает разную.
● как действуют многие другие фундаментальные истины большого бизнеса.
На первом этапе развития компании лидер осуществляет оперативное управление и фактически является исполнителем.
На втором занимается уже тактическим управлением и для решения необходимых задач должен делегировать полномочия.
На третьем этапе приходит черед стратегического управления, поэтому задача лидера заключается в выборе и удержании курса и постановке цели