Если бизнес–система неправильно спланирована, то чем эффективнее работает каждый ее участок, тем быстрее система будет уничтожена
Посему задача № 1 руководителя на третьем этапе — стать выше распрей и твердой рукой экс–самодержца, установив в компании нужный порядок, создать из автономных «поместных князьков» команду. Возможностей к этому существует не много. Фактически такая возможность одна. ТОПам надо доказать, что сотрудничество выгодно ибо ведет к синергии. Это красивое слово подразумевает, что 1+1 в творческом измерении может равняться 3, 5, 10 или даже 100.
На третьем этапе главная задача лидера и тактическая, и стратегическая — сплотить ТОПов. Показать отпетым индивидуалистам, что дружба, основанная на выгоде, нужна им так же, как компании
Задача 2: научить команду коллегиальному управлению. Стоит оговориться, дело это непростое, долгое, кропотливое, требующее последовательности и терпения. Процесс создания Совета директоров начинается с того, что специалистов надо собрать. Затем …не позволить им превратить собрание в базар.
Камнем преткновения таких коллегий становится обилие проблем в подразделениях и невозможность их одновременного решения. Какая задача наиболее важна? Какое подразделение первым получит деньги? Обычно, каждый линейный руководитель отстаивает интересы только вверенного ему подразделения, при чем в весьма категоричной форме. До драк дело обычно не доходит, но нелицеприятные эпитеты в адрес друг друга звучат и не единожды. Когда разброд и шатание достигают апогея, когда юная демократия в беспомощности признается в беспомощности и бросается к лидеру со словами: «Папа, рассуди, кто из нас прав!», директор получает полное право забрать у Совета врученные недавно полномочия. Горестно вздыхая, сетуя о неразумности своих чад, шеф роняет угрюмо: «Все свободны» и берет бразды в свои руки. На этой грустной ноте первый урок коллегиального управления заканчивается. И начинается второй. Спустя некоторое время № 1 снова возвращает мятежным баронам полномочия. Они опять собираются за круглым столом переговоров, опять устраивают словесные турниры, опять не могут прийти к соглашению и опять лишаются доверия шефа. Вече будет собрано еще, еще, еще. Не раз и не два шеф вверит судьбу компании эгоистичным управленцам, и не раз и не два откажется от своего намерения. История будет повторяться до тех пор, пока отдавая–забирая и дозируя, таким образом, нагрузку, лидер не поможет своим ТОПам усвоить азы коллегиального мышления, не научит действовать сообща.
Еще одна практическая рекомендация. Сразу нагружать директорат серьезными проблемами не стоит. Все равно вопрос решен не будет. Лучше действовать по канонам тайм–менеджмента (матрица управления временем Эйзенхауэра, (рис 4), но только в обратном порядке и поручать Совету директоров дела: не важные и не срочные; не важные и срочные; важные и не срочные; важные и срочные.
| В | |
| А срочно/важно | не срочно/важно |
| Ж | |
| Н | |
| О | |
| С | |
| Т | |
| Ь | |
| З | |
| А срочно/неважно | Не срочно/ не важно |
| А | |
| Д | |
| А | |
| Ч | |
| И | |
| С Р О Ч Н О С Т Ь | З А Д А Ч И |