● здоровую эмоциональную атмосферу в коллективе;
наличие
● квалифицированного персонала;
● сотрудников в отделе;
● четкого и рационального распределения функций между менеджерами;
● эффективной мотивации.
В постсоветских компаниях, где развитию не уделяется достаточное внимание, по мнению специалистов, 80 % мотивации сводится к нормальной организации труда, не более того. Дефицит имеет место и по материальной составляющей. На долю затрат на зарплату в общих производственных издержках припадает около 15–20 %, тогда как в странах с развитой экономикой эти цифры — 60–70 %. (Месячная минимальная оплата труда в США в 200 и более раз превышает аналогичный показатель в странах бывшего СССР).
Что хорошо для хозяина, то исполнителю — беда
Интересно, но аналогичная пропорция обнаруживается при сравнении уровней производительности труда и размера инвестиций в персонал. По некоторым данным, в постсоветских компаниях производительность в 4–5 раз ниже чем в развитых странах. Мировой уровень инвестирования в персонал составляет 5–10 % фонда оплаты труда (ФОТ), в странах СНГ он — 1–2 %.
Получается, интересная картина.
В одной управленческой модели:
● дешевая рабочая сила;
● отсутствие инвестиций в персонал;
● низкая продуктивность труда
и, как следствие — невысокий доход, получаемый за счет найма дополнительных работников, суммарный результат работы которых становится антитезой развитию результативности труда.
В другой модели:
● высокие зарплаты;
● инвестиции в персонал;
● высокая продуктивность
и, как результат — высокий доход, который приходится тратить на оплату труда, развитие, поддержание формы специалистов и т. д.
Что характерно: прибыль в обоих моделях может быть одинаковой. Но управляемость бизнеса и процесса продаж, а также запас экономической прочности в первом случае значительно уступают аналогичным показателям второй модели (таб. 53).
| Уровень материальной мотивации | Продуктивность труда | Инвестиции в персонал | Отношение лидера к персоналу | Управляемость бизнеса (продаж) |
| Высокий | Высокая | Высокие | Заинтересован в развитии и удержании | Высокая |
| Низкий | Низкая | Низкие | Равнодушен | Низкаяе |
Таб. 53
Зависимость уровня мотивации персонала и управленческой политики
Действия продавца влияют лишь на качество выполнения процессов, связанных с процедурой взаимодействия с клиентами
Что наглядно продемонстрировал кризис. С наступлением сложных времен число собственников, желающих минимизировать издержки на зарплату, значительно увеличилось. Однако уменьшив материальную мотивацию, компании, работающие по первой модели, не обладая запасом прочности, потеряли сначала торговый персонал, а затем себя. В то время как приверженцы второй модели, даже сократив зарплату сотрудникам, в большинстве своем остались на рынке.
Невысокий уровень оплаты труда позволяет предпринимателю смотреть сквозь пальцы на низкую результативностью своих работников и не делать ничего для ее повышения
Лирическое отступление
В отсутствии управления или низком его качестве даже самая замечательная мотивация не способствует росту продаж. Судите сами: модель оплаты труда сейла состоит из трех частей:
● оклада;
● премии;
● штрафных санкций.
С окладом понятно, а вот как награждать/наказывать человека, если его действия большей частью не осознаны?
Когда, предоставленный собственной заботе и разумению менеджер по продажам, не выполнив план, депремируется, он задумывается: «За что я наказан? Я ведь старался. Что я делаю не так?» Не получив ответа, сейл разочаровывается, демотивируется и опускает руки.
Не лучше и другой вариант. Провернув удачную сделку, получив от родной компании благодарность в приказе и премию в конверте, сейл пытается разобраться: «Что дальше? Как повторить успех?». И снова, не получив ответ, приходит к закономерному выводу: «Если невозможно связать воедино результат своей работы (успех/неуспех) и заработную плату, то как отвечать за производительность труда?»