Даже, когда сейлу удается постичь алгоритм успеха, он рискует оказаться демотивированным. Ведь результат его труда зависит от усилий от эффективности других людей и подразделений: производственного отдела, отдела закупок, склада, маркетологов, секретарши, бухгалтера, честности непосредственного руководителя и настроения лидера. И когда очередная сделка срывается не по вине продаца, он приходит к такому же выводу, как и его менее сообразительные коллеги: «Зачем страться, если кто–то все равно все испортит? Или не заплатит».
Люди не совершенны и предпочитают минимизировать свои трудозатраты, риски, ответственность. Поэтому среднестатичетичекий продавец, коих в продажах большинство, не пойдет к начальству требовать знаний, кооперации с другими службами, честности. Оказавшись в критических словиях или условиях неопределенности, он минимизирует усилия и выйдет из зоны ответсвенности. И никакая премия или штраф не изменят отношение аутсайдеров к жизни и работе. Помочь может только регламент, который превратит обязанности «бери больше, кидай дальше» в строгий перечень простых и ясных действий. Кто–то возразит: спонтанный бизнес–процесс продаж крайне сложно или даже невозможно регламентировать. Конечно. Зато можно взвалить сложную и ответсвенную работу на плечи рядового состава и смотреть как гибнет компания.
Люди в большинстве своем не справляются с работой, когда не понимают как достичь результата или зачем нужно делать именно эти действия
Мотивация нужна тогда, когда не работает технология
В компании Г. система мотивации была построена так, что с определенной суммы приведенных денег премиальный процент понижался. То есть, за выполненный план в 1000 у. е. сейл получал 10 %, а за план в 5000 у. е. — лишь 6 %. Естественно те, кто выполнял план–максимум «переводили» полученные заказы на следующий месяц. Когда эта разбалансировка была ликвидирована, продажи значительно увеличились.
Ситуация финансовой неопределенности, в которой каждый месяц оказывается менеджер по продажам держит его в состоянии чрезвычайного напряжения и расценивается как высокорисковая. Поэтому оплата за такой труд по представлению работника должна быть высокой, а оплата по результатам кажется несправедливой
Лирическое отступление
На фоне проблем с материальной мотивацией дефицит нематериальной кажется явлением почти не серьезным. Но так или иначе, эксперты отмечают дефицит проявлений нематериальной мотивации, таких как: льготы, гибкий график работы, решение бытовых проблем, возможность работать на дому, признательность (в документальной форме, устно, возможность профессионального роста за счет фирмы, участие в конференции или на семинаре, доски почета), призы (флажки) в виде вымпелов и кубков лучшему специалисту, поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании, прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста, наставничество, включение сотрудников в процесс принятия решений, организация питания за счет компании; обеспечение работников проездными билетами; медицинская страховка; абонементы в спорт–зал; корпоративные празники; улучшение условий труда (хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т. д)
Поднимать продажи должен линейный состав ОП. Задача лидера, ТОП-команды, начальника отдела обепечить эффективность бизнес–процесса продаж
Какой же должна быть мотивация торгового персонала, когда система управления налажена? Ответ: прозрачной, объективной и выгодной компании и менеджерам. Она должна отражать цели компании и быть инструментом управления персоналом и развития бизнеса. Сотруднику должно быть понятно, что и как он делает на рабочем месте, за что получает оклад, за что — бонус или процент, за что — штраф. Но лучшей мотивацией был и остается отлаженный бизнес–процесс. В противном случае любые мотивационной программы долго, нудно и часто напрасно заставляют человека сделать хорошо то, что вообще выполнить не может.
Согласно исследованию компании HeadHunter (лето 2010 г) в Украине лишь 20 % работодателей готовы публиковать предложения по заработным платам для кандидатов на позицию менеджер по продажам. В России этот показатель составляет 60 %, а в Великобритании — 90 %.