Можно придумать какие-то стереотипы, но они больше бывают в кино. Для меня слова «американский деловой лидер» или «немецкий деловой лидер» ничего не значат».
В то же время, отсутствие определенных национальных черт, позволяющих определить лучших бизнесменов, не означает, по словам А. Тротмана, что человека, имеющего опыт работы только в одной культуре, можно поставить руководителем международной компании.
«Я бы не сразу дал согласие на назначение такого человека, – говорил он. – Вам бы пришлось долго и подробно объяснять мне, что этот человек, выросший в Штутгарте или Детройте и больше нигде не работавший, действительно сможет быть руководителем международного уровня. Думаю, скорее всего окажется, что его лодка имеет несколько крупных дыр в плане достижения максимальных доходов в глобальной компании».
Именно поэтому «Форд» уделяет серьезное внимание тому, чтобы люди, намеченные на высшие руководящие должности, имели большой опыт работы за рубежом. Их ставят об этом в известность в первый же день появления на службе.
«Я обязательно говорю таким людям, что могу поспорить на крупную сумму, что, кто бы ни был следующим главным исполнительным директором „Форд“ или вице-президентом, он будет человеком, впитавшим многие культуры и желательно владеющим несколькими языками. Человек, родившийся и выросший в Детройте, Нью-Йорке, Европе или в Японии, не займет ни один из этих постов, если он не поработал в разных частях света».
Объясняется это просто. «Они должны иметь представление о мире, в котором мы живем, а не о какой-то его маленькой части».
А. Тротман заботился о том, чтобы руководящие работники «Форд» имели такой опыт.
«Если вы возьмете сорок руководителей высшего звена „Форд“, я не думаю, что есть еще одна компания, в которой было бы подобное смешение культур и происхождений людей, как у нас. И нам надо еще больше привлекать таких людей по мере движения вперед. Но и сейчас руководство „Форд“ представляет многие национальности, культуры и разносторонний опыт».
По словам Тротмана, обязательное обладание международным опытом не является самоцелью.
«Мы направляем их на работу в наши различные зарубежные подразделения не для того, чтобы поставить галочку. Это делается ради приобретения знаний, требующихся для успешного руководства, когда они будут продвигаться вверх по служебной лестнице. Мы платим в первую очередь за умение руководить и хотим, чтобы они были способны управлять необычайно сложным процессом, в котором участвуют очень разные люди. Здесь требуется и опыт, и мастерство для того, чтобы объединить их в эффективную команду и добиться глобальных результатов в крайне сложной организации.
Задача чрезвычайно трудная Но вероятность выбить десять очков из десяти увеличивается, если талантливый руководитель – а талант дается от природы – имеет опыт общения со многими культурами и знает работу различных подразделений – маркетинга, продаж и, может быть, производства или разработки продукции, а также работал в двух-трех странах и чувствует себя одинаково удобно и в Испании, и при заказе обеда в английском баре. Такой человек скорее поведет за собой людей разных культур. Для меня это совершенно очевидно».
«Форд» убеждена, что международный опыт является ключевым фактором в выборе людей на высокие руководящие должности, поэтому она рассматривает его вместе с другими качествами, которые также считает важными.
«У нас есть перечень всех интересующих нас характеристик, и в соответствии с ними мы оцениваем кандидатов на руководящие должности, – говорил А. Тротман. – Проверяем вашу решительность, стойкость, способность работать в команде, порядочность и приверженность разным культурам. Вы только говорите об этом или можете доказать на деле? Давайте посмотрим на ваши показатели. Какой у вас процент женщин-руководителей? Почему всего два процента, когда по компании он составляет двенадцать? К следующему году эта цифра изменится или нет?»
Можно понять, почему А. Тротман прилагал столько усилий для воспитания успешных руководителей. «Форд» работает в отрасли, где общие объемы продаж в основном незначительны, прибыль снижается и происходит объединение компаний, как показало слияние «Крайслер» и «Даймлер». В такой ситуации нужно иметь руководителей, которые не позволят компании скатиться на обочину.
«Легко усвоить систему показателей, требующуюся для управления компанией, потому что вы можете прочитать об этом в бухгалтерской книге. И любой дисциплинированный и настойчивый человек может вести бухгалтерский учет. Освоить измерение финансовых показателей тоже нетрудно. Но как вы поднимите команду из разных людей на выполнение великих задач? И как вдохновите их на продолжение работы, несмотря на все трудности и большое напряжение? Это и есть руководство, и это тяжело».
Однако, чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом. Важность работы в команде А. Тротман объясняет на таком примере: «Посмотрите, что случилось с Бразилией на финальном матче Кубка мира в 1998 году. У них были самые талантливые игроки в мире, но они не смогли объединить их в команду. Французы, не будучи такими талантливыми, обладали высокой сплоченностью и страстью к победе. Они сказали: „Мы выиграем этот матч, и нас не волнует, что другая команда находится на верхней ступени мастерства. Мы победим их“. И выиграли. Я думаю, результаты зависят от сочетания сильного желания с мастерством».
Как же можно развить такое желание?
«На мой взгляд, это начинается со знания людей. Надо доверять самым инициативным и энергичным сотрудникам и избавляться от тех, кому вы не доверяете. Нельзя сидеть годами и ждать, пока Икс уйдет на пенсию. Вы должны убирать с дороги тех, кто не предан всецело главному делу. Если люди не работают с полной отдачей, они должны уйти.
Так что первое, что вам следует сделать, – создать команду. Я думаю, начать этот процесс не так трудно. Вы отбираете людей, согласившихся взяться за руки, приложить максимум совместных усилий в работе и доверять друг другу. Это первое. И пока вы этого не сделали, не теряйте понапрасну время на составление красивых стратегий и разговоры о прекрасных симфониях, потому что не исполните их, пока все инструменты не будут настроены на совместную игру. Так что вначале настройка. Главное, убедитесь, что вас поняли.
После того, как создана команда, с которой у вас установилось взаимное доверие, вы должны, наряду с другими вещами, согласиться, что будут ошибки. Много ошибок. Но увольнять за них нельзя. Увольнение полагается за нелояльность или неспособность работать в команде. Затем появляется энергия, страх уходит, энергия возрастает, и работа выполняется.