Разумеется, форма не содержит ни единого намека на то, что эти сделки были совершены по поручению Drexel. Согласно данным формы, все приобретения ценных бумаг «совершены в последние 60 дней и все… путем брокерских сделок». В ней ни слова не сказано, что речь должна идти не о датах сделок, а о предельной дате приобретения. Вместе с тем форма специально отмечает (это свидетельствует о тщательности ее заполнения), что 1200000 акций (менее 1 % всех выпущенных в обращение акции Wickes) приобретены представителем Reliance в рамках «плана реорганизации» Wickes, то есть именно на тех предварительно оговоренных условиях, которые, по заявлению Drexel, распространялись на 10 миллионов акций.
На уик-энд 23–24 марта Сиголофф предложил Salomon ввести Drexel в сделку как равноправного соустроителя. Представитель Salomon, по некоторым сведениям, потребовал взамен, чтобы Стейнберг продал свои акции. Председатель правления Salomon Джон Гутфройнд был столь разгневан происходящим, что решил лично вмешаться и сам звонил Сиголоффу.
По сведениям одного источника из Drexel, уже на субботней встрече Сиголофф и Милкен договорились об участии Drexel, и в понедельник утром сотрудник инвестиционного отдела из Беверли-Хиллз Джозеф Харч начал обсуждать с Сиголоффом технические вопросы. «Понятно, двум львам в одной клетке будет тесно», – заметил этот человек. В четверг Salomon отказалась от сделки, и всем стала заправлять Drexel.
В тот же четверг Сиголофф дозвонился до Милкена, который проводил очередное мероприятие Бала хищников в отеле «Beverly Hilton». Сиголофф сказал Милкену, что предоставляет ему полную свободу действий и только просит не подвести. На следующий день повестку конференции изменили, и в ней появилась презентация Wickes. На презентации в первом ряду сидел владелец 10 % акций компании Сол Стейнберг, всем видом выражавший заинтересованное внимание. Затем Стейнберг дружелюбно побеседовал с Сиголоффом, и Сиголофф почувствовал облегчение: они были в одном лагере. В течение следующих нескольких месяцев Стейнберг уменьшил свой пакет до 3–4 %.
На конференции Сиголофф встретил и Марти Дейвиса, председателя правления Gulf + Western. Четыре месяца спустя Wickes приобрела за миллиард долларов отделение потребительской и промышленной продукции Gulf + Western. Drexel разместила бумаги под это приобретение, и через год, в июне 1986 года, собрала для Wickes еще 1,2 миллиарда долларов в самый крупный на то время «слепой пул». Наполнив закрома этими деньгами, Wickes в начале ноября 1986 года объявила о покупке Collins and Aikman Corporation (производителя обивочных и облицовочных материалов). А буквально через несколько дней Wickes объявила о достижении соглашения на приобретение Lear Sigler, производителя аэрокосмической и автомобильной продукции. Эти покупки в сумме потянули почти на три миллиарда долларов.
Wickes, как и GAF Хеймена, была тем клиентом, потерю которого Милкен просто не мог себе позволить. И та и другая вошли в группу приоритетных игроков – тех ненасытных поглотителей, чьи аппетиты отвечали статусу «монстров Милкена» (как их нарек Риклис). Чтобы привлечь GAF, Милкен пошел на расходы – для других фирм, скорее всего, неприемлемые. Чтобы привлечь Wickes, он использовал иное средство, граничившее, по мнению автора этой книги, с вымогательством. Сам Милкен, естественно, подобных выражений не использовал. Он набирал себе игроков, расставлял по местам, увещевал их, когда нужно, принуждал к дисциплине, когда нужно, – и так вершил судьбы корпоративного мира.
Но даже если отвлечься от мессианской перспективы, один лишь факт успешной конкуренции с Salomon, титаном Уолл-стрит, доставлял живейшее удовольствие. В 1985 году Salomon считалась самой сильной инвестиционно-банковской фирмой, с железной хваткой в любых операциях – и в размещении бумаг, и в торговле ими. Но против Милкена она оказалась слабой. Выдворение Salomon из уже согласованной сделки преисполнило Drexel гордостью и ликованием. Имея в виду внезапное появление Стейнберга и отступление Salomon, Леон Блэк заметил: «Вот так и надо делать дело. Подобные схватки на Уолл-стрит происходят постоянно, однако, – с усмешкой добавил он, – они редко завершаются столь наглядно».
И действительно, среди прочих грез Drexel, рожденных на семинарах Гобхаи и постепенно становившихся реальностью, сделка с Wickes ознаменовала очередной важный рубеж. На семинаре в 1983 году эта цель была записана прописными буквами: «СТАТЬ ТАКИМИ ЖЕ СИЛЬНЫМИ, КАК SALOMON, ЧТОБЫ МЫ МОГЛИ ВЕСТИ СЕБЯ ТАК ЖЕ НЕЗАВИСИМО, КАК ОНИ, И ПОСЫЛАТЬ ИХ ПОДАЛЬШЕ». На банкете по случаю завершения сделки с Wickes в Садовом зале роскошного «Hotel Bel Air» сотрудник Drexel вручил Милкену, Джозефу и другим обложки трех проспектов в рамках, соединенные вместе, – своего рода уолл-стритский триптих. Сначала шла «селедка» Salomon, затем проспект совместного участия Drexel и Salomon и, наконец, проспект Drexel. В нижней части этой конструкции красовалась надпись: «Как говорил Йоги Берра, „ничто не закончено, пока не закончено окончательно"».
Глава 14
Привилегии властелина
В феврале 1986 года Милкен выступил в Бостоне перед группой управляющих инвестициями; он рассуждал о различии творческого и шаблонного подходов к реальности и перечислял собственные достижения. Свою речь Милкен начал с замечания, что видел пикеты у входа в здание, и припомнил те времена, когда предложил Фрэнку Лоренцо финансировать его заявку на TWA: «У нашего офиса в Лос-Анджелесе тогда тоже денно и нощно стояли пикеты, пока мы не объяснили, что мы – всего лишь небольшой местный филиал, а им на самом деле нужна Броуд-стрит, 60 [главный офис Drexel в Нью-Йорке]».
Сарказм Милкена могли оценить по достоинству лишь те, кто хорошо представлял его отношения с Drexel. И он сорвал аплодисменты, поскольку в зале сидели ветераны «мусорного» рынка, знавшие Милкена с тех самых пор, когда он в конце семидесятых годов начал проталкивать свой необычный продукт. Эти люди прекрасно понимали, что Drexel, даже при ее теперешнем весе на Уолл-стрит, – прежде всего фасад, прикрывающий операции Милкена.
Они понимали, в какой мере Милкен, тщательно избегавший всяких знаков отличия в Drexel (он предпочитал оставаться просто старшим вице-президентом, отказывался помещать свое фото в ежегодный отчет), на самом деле ценил реальную власть. Милкен пренебрегал должностями в фирме, поскольку прекрасно обходился без них. Зато в своих операциях – единственной по-настоящему важной для него вещи – он пользовался неограниченными полномочиями. Милкен никого не заставлял работать больше, чем работал сам, не называл своих людей «подчиненными», не имел отдельного кабинета. Тем не менее его торговая площадка в Беверли-Хиллз была истинным тронным залом, а любой другой офис (включая штаб-квартиру Drexel в Нью-Йорке) – всего лишь задворками.
В Лос-Анджелесе Милкен фактически организовал самостоятельную фирму – гораздо более независимую, чем та группа, которую он получил после слияния Drexel и Burnham. Осенью 1986 года его трейдеры в Беверли-Хиллз торговали не только «мусорными» облигациями (прямыми и конвертируемыми долговыми обязательствами), но и обыкновенными акциями, привилегированными акциями, бумагами обанкротившихся компаний и долговыми обязательствами на основе ипотечных закладных. Отделы Drexel, занимавшиеся ипотечными бумагами и обыкновенными акциями, находились в Нью-Йорке. Но Милкен торговал всем, чем хотел, у себя в Беверли-Хиллз. В соседнем здании, которое соединялось переходом с главным офисом, располагался отдел корпоративных финансов. Организовал его в Беверли-Хиллз инвестиционщик Drexel Джон Киссик (он работал с Милкеном по первой сделке для Golden Nugget Стива Уинна); в 1982 году в отделе было два сотрудника, в 1985 году – десять, а в 1986 году – 60. По утверждению Кисейка, тогда его отдел приносил 30 % всего дохода фирмы от инвестиционно-банковских операций. Быть сотрудником отдела корпоративных финансов еще не означало входить в узкую группу Милкена. Милкен, желавший контролировать все и вся, требовал, чтобы самых важных клиентов курировали не только корпоративные финансисты, но и его продавцы. Однако корпоративные финансисты были ближе всех прочих к Отделу Милкена.