Даже если мы представим себе идеального менеджера, который правильно выстраивает конвейер рекрутинга, все равно у него самого когда-нибудь наступит точка насыщения, т.к. руководить более чем десятком продавцов он не сможет.
Почему же тогда менеджер не наймет себе в подчинение не продавцов, а других менеджеров, чтобы те нанимали продавцов? Но как он найдет на это время, если сам «насыщен» продавцами? Поручит продавцам строить свои команды? А как? Откуда «насыщенные» продавцы возьмут время для рекрутинга и обучения новичков? Да и надо ли им это, если они прямо здесь и сейчас не должны потерять деньги от существующих клиентов. Тупик. Пат.
Мы с вами сейчас докопались до самого важного. До ответа на вопрос: почему редкая фирма в принципе может расти. И почему рост не бесконечен. Пока он идет до точки насыщения, тревоги это ни у кого не вызывает, а когда точка насыщения достигнута, ресурсов на развитие просто уже нет. Теперь чтобы развиваться, необходимо... терять клиентов. Кто же на это пойдет?
Рецепт успеха заключается в том, что продавец не должен выходить на насыщение, а достигнув 30-50% от своего максимально возможного количества клиентов, получив понятие о рынке, продукте, потребителях и техниках продаж, продвигаться по карьерной лестнице выше и оставшуюся часть времени уделять не привлечению новых клиентов, а рекрутингу и обучению новичков.
При таком подходе подразделение продаж в компании также выйдет на точку насыщения, но намного позже и другого рода. Тогда это будет касаться принципиальной возможности самого верхнего менеджера вообще уделять внимание нижним уровням, выкраивать время между всякой «ерундой» вроде встреч, совещаний, бизнес-планов, отчетности, вопросов стратегии, паблик рилейшнз и т.п.
Ключевое преимущество
Организовывая свой бизнес, нужно очень четко понимать, чем именно вы лучше других. Выше мы уже разобрали, что только понимание, чем ваш продукт или услуга отличается от предлагаемого конкурентами, может быть основой качественных продаж. В продаже себя как менеджера своим продавцам это тем более важно.
Почему люди, работающие на вас, не могут то же самое делать самостоятельно? Почему, отдавая вам часть своего труда, они платят вам? В чем заключается ваша услуга для них и за что они платят? К таким преимуществам можно отнести начальный капитал, его наличие в виде денег, оборудования, недвижимости, патентов, лицензий и других активов. Необходимый начальный капитал часто определяет порог входа новых участников на рынок. Дело обычно не в том, что его нет — на этот случай есть кредиты, — а в том, что вы, в отличие от остальных, готовы нести бизнес-риски, связанные с использованием начального капитала. Люди, работающие на вас и отдающие часть своего труда, платят вам за то, что вы несете риски, за «виртуальный кредит», за право пользоваться вашим капиталом. А риски вы готовы нести именно потому, что в чем-то осведомлены больше других.
Например, у вас есть квалификация, придающая вам уверенность в себе. Вы специалист в этой области и можете предвидеть все возможные риски, а не гадать. Квалификация дает вам возможность предоставлять своим сотрудникам информацию, за которую они тоже готовы платить частью своего труда. Это же позволяет вам разбить производство на ряд простых операций, которые можно поручить менее квалифицированному персоналу.
Значит, еще одна вещь, которую бизнесмен дает продавцам, — это организация бизнеса, его координирование. По сути, речь идет о найме диспетчера, который выполняет всю суетливую организационную работу, соединяет вместе этапы производства, согласовывает производство с продажами и организовывает сбыт. Также вы нанимаете непроизводящую часть вашей фирмы для того, чтобы содержать в порядке записи на счетах и отношения с налоговыми органами. Дополнительно вы при необходимости нанимаете юристов, кадровиков, службу безопасности, перевозчиков и т.п. Эти люди платят вам за то, что они знают, чем займутся завтра, ведь вы являетесь для них «вечным» клиентом, а это стоит денег. Разумеется, ваши услуги организатора бизнеса стоят тем дороже, чем выше ваша управленческая квалификация. То есть чем лучше из вас менеджер, тем больше у вас денег. И для начала вам стоит разбираться в управлении вашими работниками, чтобы предлагать им свои услуги.