Что в этот момент должен сделать руководитель:
1. Посмотреть в отчет о прибыли и убытках, посчитать операционную эффективность бизнеса и ответить на ключевой вопрос: приносит ли сейчас бизнес прибыль, и если нет — почему?
2. Осознать, что бизнес тратит больше, чем зарабатывает, и фактически «съедает» свой запас прочности каждый месяц. Найти статьи расходов, которые создают убытки.
3. Принять жесткие решения по оптимизации — переехать в более дешевый офис, сократить текущие расходы.
4. Или сделать смелые прорывные шаги: запустить новое направление, выйти в новый регион, найти другие способы удвоить выручку.
5. Если всё это не поможет — признать, что в этой экономической ситуации бизнес не выживет, распрощаться с людьми и заняться чем-нибудь новым.
Но руководитель пошел по другому пути. Он взял кредит на поддержание деятельности бизнеса, заложив собственную машину. Он думал, что сейчас на эти деньги он решит временные трудности с деньгами, а в процессе компенсирует всё из маржи. Что произошло на самом деле: выручка продолжала падать, а из-за новой кредитной нагрузки ежемесячный убыток стал еще больше. Кредитные деньги были быстро «проедены», и предприятие снова оказалось в ситуации, что через два месяца будет нечем платить зарплату.
В этот момент руководитель одумался, выплатил всем положенную зарплату, попрощался с сотрудниками, выехал из офиса и ушел работать в такси. Вырученных денег хватало, чтобы возвращать кредит, под который была заложена машина, и за следующие четыре месяца он окончательно рассчитался с долгами и снял обременение с машины. Обошлось без драмы.
А как могло быть: руководитель мог продолжать кредитоваться и перекредитовываться, брать отсрочки и предоплаты, все глубже погружаясь в убытки. Каждый новый месяц работы убыточного предприятия создавал бы новые долги, и хотя внешне всё бы выглядело хорошо, внутри это была бы очень проблемная компания. Дальше — больше: руководитель начал бы использовать предоплату клиентов для покрытия текущих расходов, оплачивал бы старые заказы из новых предоплат, а дальше — финансовая пирамида, скандалы и, возможно, привлечение к ответственности.
Как не довести до ликвидации с долгами
Главный секрет ликвидации бизнеса — не довести до состояния, когда бизнес обвешан неподъемными долгами. Иногда это вопрос трех месяцев: вовремя понять, что бизнес бесперспективно убыточный, и закрыться в марте без долгов, а не в июне с большими проблемами.
Это сложнее, чем кажется. Собственник, который своими руками выстроил бизнес и гордится его работой, не всегда может оценить его объективное состояние. Всегда кажется, что совершишь прорыв, всё образуется, вот-вот придет крупный клиент, и бизнес снова будет работать в плюс. Для собственника это вопрос веры. А нужна не вера, а разум.
Вот основные инструменты, которые помогут понять, что дела идут плохо. Их горько применять, но если не применять — будет как в истории про торговлю оборудованием.
Истинный P&L и Cash Flow. Все об этом знают, но немногие делают. В кризисные времена очень важно понимать, какие обязательства генерирует бизнес и как это отражается на денежном потоке. Только эти два отчета дают ответ на вопрос, не теряет ли ваш бизнес деньги.
Напомним: P&L — это profit and loss, прибыль и убытки. В отчете P&L мы считаем, сколько нам должны клиенты и сколько мы должны поставщикам, клиентам, сотрудникам. Ключевое слово — должны, то есть тут считаем обязательства.
Основная ошибка случается тогда, когда предприниматели считают P&L «на пальцах», то есть примерно в голове, не вдаваясь в подробности. Может быть, из-за скидок и изменения курса валют бизнес уже работает в минус, то есть Loss больше, чем Profit. Если эти показатели периодически не пересматривать, можно получить бизнес с существенными долгами, которые не будет видно из-за положительного денежного потока.
Вторая ошибка — вместо P&L считать остаток на счетах. Но деньги не значит прибыль: есть много способов держать у себя на счетах деньги, которые на самом деле не ваши. Деньги считаются отдельно, обязательства — отдельно.
Анализ «год к году». У любого бизнеса есть некоторая сезонность: в один месяц продаж будет больше, в другой — меньше, но не из-за качества работы, а из-за естественных движений рынка.