Быстрый рост компании (до сегодняшних размеров) не изменил ситуацию к лучшему. В то время как небольшим фирмам профсоюзная деятельность может нанести серьезный ущерб, крупным компаниям гораздо легче выдерживать этот натиск. Руководители мелких предприятий лучше видят проблемы подчиненных и, соответсвенно, под давлением профсоюзов охотнее идут на уступки. К тому же чем меньше размеры фирмы, тем проще выявить в коллективе лидера, с которым проще договориться, предоставив ему трибуну и слушателей – а больше ему ничего и не надо. Очень часто проблема возникает не из за зарплаты или льгот, а просто из-за недостатка внимательного отношения со стороны руководства, элементарного уважения и признания – всего того, что утратили сотрудники Amazon, когда компания разрослась.
В то время как руководство Amazon совещалось со своими сотрудниками, журналистам было почти ничего не известно об отношениях двух сторон внутри компании. В идеальном варианте пресса должна была внимательно слушать, тщательно пытаясь разобраться, в чем же заключалась проблема. Они должны были помочь коллективу компании донести свои жалобы до широкой общественности, будь это требованием права голоса или незначительных уступок.
Для тех руководителей сетевых или смешанных компаний, которые могут заинтересоваться профсоюзной деятельностью, приводим некоторые организационные положения профсоюзов в США: согласно «Акту о трудовых отношениях», профсоюз имеет право на существование там, где он образован. Для того, чтобы компания получила право на объединение в профсоюз, не менее 30 % сотрудников должны согласиться в него вступить. Тогда профсоюз может потребовать организации выборов. Если такого количества сотрудников не наберется, организация не получает право на выборы. Если профсоюз хоть раз проявил интерес к фирме, самое разумное, что можно посоветовать руководству в такой ситуации, – убедить работников, что без профсоюза им будет лучше.
Тем не менее руководители имеют право препятствовать вмешательству посторонних лиц, не работающих в компании, в рабочий процесс. Руководство может также запретить работникам агитировать других сотрудников в рабочее время. На правах собственника руководство компании может запретить вход на территорию фирмы лицам, мешающим делопроизводству.
Будьте внимательны: профсоюзы любят разбивать компанию на несколько зон влияния. Например, в Amazon действовали три организации: одна объединила персонал по работе с клиентами, а две другие – рабочих на складе. Таким образом легче получить необходимые для выборов 30 %.
Что в первую очередь следует предпринять? Как правило, любые отношения между работодателями и наемными рабочими предполагают два варианта действий – красивый и некрасивый. Если бы, например, руководители Amazon объяснили объективные причины увольнений, тогда бы они, возможно, сохранили то доверие сотрудников, которым пользовались вначале. В любом случае крайне неразумно действовать напролом. Руководитель компании должен прежде всего выяснить причину возникновения недовольства и вмешательства профсоюзов и уже в соответствии с этим принимать меры.
Ходят слухи, что исполнительный директор и президент Amazon Джозеф Галли уволился из компании после года работы. Ранее Галли занимал высокий пост в компании Black Decker, но вынужден был уйти, поскольку его дальнейший карьерный рост оказался невозможным. В июне 1999 года он ушел в Amazon, где ему обещали место президента компании и директора. После ухода из Amazon Галли стал исполнительным директором одного сетевого рекламного агентства. Для него это было очень выгодным предложением, так как раньше он торговал акциями на 3,9 млн долларов, которые не представлялось никакой возможности вложить в ближайшие 20 лет, а на новом месте у Галли появилась возможность проинвестировать акции за 4 года.
Галли объяснял причину ухода желанием быть ближе к семье, проживающей в Балтиморе. Однако приближенные заявляли, что истинной причиной явилось серьезное разногласие Галли и Безоса по поводу стратегии компании. Методы Галли носили жесткий характер, в то время как Безос придерживался более гуманного стиля.
Если Галли действительно ушел из компании, то теперь Безос может попытаться восстановить былое чувство единства в коллективе, которое всегда отличало Amazon. Однако не следует забывать, что самое важное для Безоса – это отстаивать интересы компании, и он ни перед чем не остановится, чтобы добиться своих целей.
Кое-что полезное об интернете
В ноябре 1998 года компания Wal-Mart подала в суд на Amazon, а также на некоторых инвесторов и клиентов, таких как Kleiner, Perkins, Caulfield и DrugStore.com за то, что те переманивали работников и бывших консультантов с целью получения конфиденциальной информации. Представитель Wal-Mart заявил, что, возможно, эта информация касается базы данных, маркетинговых систем и различных технических процессов организации продаж.
В сентябре 1997 года Amazon наняла Ричарда Дальзела в качестве пресс-секретаря компании, а также других специалистов по связям с общественностью для удачного разрешения конфликта.
На все обвинения Безос отвечал, что бывших сотрудников Wal-Mart специально инструктируют не пользоваться технологиями, которые они освоили на предыдущем месте работы, к тому же Amazon и Wal-Mart используют совершенно разные материалы и базы данных, что исключает опасность недобросовестной конкуренции. В ходе своей защиты Amazon упоминала также одну немаловажную деталь, а именно, следующую: Безос, самостоятельно изучая дело, естественно через свой сайт, заказал книгу основателя Wal-Mart Сэма Уолтона, где автор хвастался, как он умело выискивал самых талантливых специалистов для своей фирмы в других магазинах.
Безос говорил, что его фирме не нужны чужие секреты, им нужны таланты. И в этом он действительно преуспел. С помощью Дальзела и бывших сотрудников Wal-Mart доход за девять месяцев вырос с 82 млн долларов до 357 млн за аналогичный период. Клиентские счета увеличились в пять раз и выросли с 940 тыс. до 4,5 млн.
Конфликт между Wal-Mart и Amazon благополучно разрешился, в результате чего обе стороны пришли к обоюдному согласию не соглашаться друг с другом.
Новое руководство
Чтобы приступить к решению проблемы с персоналом, Безос должен был обзавестись новой командой менеджеров. В результате реструктуризации остались лишь немногие сотрудники администрации. Следует отметить, что послужной список новых руководителей отличался от опыта предыдущих менеджеров, которые управляли компанией в первые два-три года.
Менеджмент должен соответствовать целям компании
Успех организации напрямую зависит от таланта, опытности и знаний ее сотрудников.
В самом начале на важные административные позиции в компанию брали только специалистов в области компьютерных технологий и Интернета. Помимо Безоса, который сам увлекался всем, что можно изменить с помощью компьютерных технологий, изначально в компанию входили бывший президент консалтинговой фирмы Digital Brands Джордж Апоспорос, занимавший в Amazon должность вице-президента по развитию. Также в число руководителей входили главный редактор Рик Айер, бывший редактор одного компьютерного специализированного журнала; Джой Коуви, вице-президент по финансовому планированию, ранее управлявший компанией Avid Technology; Ричард Дальзел, пресс-секретарь, ранее занимавший аналогичную позицию в Wal-Mart; Мэри Энгстром Мороуз, управляющий сетевыми продажами, ранее работавшая в компании Symantec и отвечавшая за программное обеспечение; Шелдон Кафан, технический директор, бывший сотрудник Kaleida Labs; Джон Ришер, директор по программному обеспечению и развитию, ранее сотрудничавший с Microsoft; Джоэл Шпигель, главный инженер сетевых магазинов, ранее также сотрудничавший с Microsoft; и, наконец, Джимми Райт, вице-президент по системе логистики, ранее директор по продажам в Wal-Mart.