Отговорка: «Да, да, да, да, да» или «Вы правы, вы правы, вы правы».
Возражение: «Спасибо. Рад, что вы согласны. Теперь давайте обсудим конкретные шаги, чтобы определить успех или неудачу». Разбейте следующие шаги на небольшие задачи и тщательно за ними наблюдайте. За ответом «Да, да, да» должен последовать немедленный успех или немедленная неудача. Если после ответа «Да, да, да» следует неудача, то к следующему подобному ответу отнеситесь с недоверием. Скажите: «Вчера мы уже об этом говорили. Вы сказали „Да, да, да“, но не сделали того, о чем мы с вами договорились. Так что „Да, да, да“ — это недостаточный ответ. Его можно истолковать как „Оставьте меня в покое, пожалуйста“, а это недопустимо».
Отговорка: «Вы придираетесь ко мне».
Возражение: «Я так рад, что вы это заметили. А теперь позвольте рассказать, почему же я к вам придираюсь…»
Отговорка: «Вы относитесь с пристрастием к Мэри».
Возражение: «Давайте я вам объясню, почему Мэри у меня ходит в фаворитах. Потому что она делает больше работы, чем другие. Когда я прошу ее что-то сделать, она это делает. Когда я не прошу ее что-то сделать, она сама решает, что ей делать, и делает. Хотите, чтобы я и вам относился также? Так послушайте, что вы должны для этого сделать. Давайте установим четкие цели с ясными правилами и конкретными сроками выполнения. Если вы добьетесь этих целей, выполняя эти правила и сделав все точно в срок, то я начну с пристрастием относиться и к вам».
Оставайтесь гибкими: постоянно пересматривайте и исправляйте свой стиль руководства
Недель через шесть после того, как вы плотно займетесь менеджментом, вы начнете замечать отдельные нюансы своей управленческой задачи. Вы лучше начнете понимать, кто чем занимается, где, почему, когда и как. Вы пережили сюрпризы. Вы внесли немало изменений. Ваши встречи с каждым подчиненным практически превратятся в стандартные рабочие процедуры. Если вы наблюдали, измеряли и документировали работу каждого сотрудника с помощью своей системы, то уже собрали приличное досье.
Когда вы, наконец, разберетесь, что происходит, и примените на практике свой новый менеджерский стиль (обычно шести недель вполне достаточно для получения первых результатов), то, естественно, дойдете до момента, когда некоторые решения станут очевидными: вам нужно уволить Сэма. Нельзя ни в коем случае терять Криса. Стоит передать некоторые задачи и обязанности от Пата к Бобби. С Патом сейчас лучше всего встречаться каждый день, а с Бобби — раз в неделю.
Какими бы ни были эти решения, вы должны продолжать процесс. Действуйте. Не замедляйтесь. Не застревайте. Будьте гибкими. Готовьтесь пересматривать и исправлять разные нюансы, когда изменятся обстоятельства и люди. Продолжайте регулярно встречаться со всеми сотрудниками. Продолжайте наблюдать, измерять и документировать. Продолжайте время от времени пересматривать управленческий пейзаж. Постоянно спрашивайте себя:
• С кем нужно работать плотнее? Кому стоит дать больше свободы?
• Кто, скорее всего, сможет работать лучше? Кто не сможет?
• Кого нужно обучать? Кого нужно уволить?
• Кто ваши лучшие люди? Каковы настоящие рабочие проблемы?
• Кому следует предоставить особые поощрения и награды? Кто их достоин?
Как управлять подчиненными, которые сами управляют
У скольких подчиненных, которыми вы управляете, тоже есть управленческие обязанности? Как менеджеры, которыми вы управляете, впишутся в ваш новый подход? Если вы хотите, чтобы они стали работать так же увлеченно, как и вы, то придется потратить некоторое время на беседы, чтобы подготовить их к этому. Вы намерены радикально улучшить стиль и методики каждого менеджера. Плотно и интенсивно работайте с каждым менеджером, пока они не включатся в процесс и не начнут руководить таким образом, как вы от них требуете.
Дайте им почитать книгу «Быть начальником — это нормально». Объясните каждому менеджеру, что вы тщательно работаете над собой, чтобы стать лучше, и им нужно делать то же самое. Вы учитесь говорить как наставник, индивидуализировать подход к каждому сотруднику, встречаться с непосредственными подчиненными каждый день, четко излагать ожидания, отслеживать качество работы, помогать подчиненным получать то, что им нужно, — и вашим менеджерам тоже следует так делать.