Равновесие-то, может быть, и нет, но обратная связь, безусловно, нарушится.
Каждый в своем поведении использует обратную связь. Мы хотим быть оригинальными если не умом, то характером или одеждой. Оригинальных в коллективе любят. Но стараемся не превратить оригинальность в оригинальничание. Этого не прощают. А где пролегает граница? Этого мы не знаем, но интуитивно ходим посередине. Есть три категории людей, никак не попадающие на середину или не думающие о ней.
Первые - личности с несколько нарушенной психикой, которые, совершая поступки, не умеют их контролировать, то есть смотреть на себя со стороны. Вы хорошо знаете такого человека: он ловит вас за пуговицу и долго, нудно рассказывает о своих делах, совсем не подозревая, что это вам не интересно. Вы мысленно корчитесь под потоком бесполезной информации, хотели бы вырвать свою пуговицу, а прямо сказать стесняетесь.
Вторые - гениальные личности, которые уже в силу собственной гениальности не могут соизмерять свои поступки с поступками других. Мы недолюбливаем их за непохожесть, третируем за недостаток чувства коллективизма и в лучшем случае зовем "чудаками".
И наконец третьи - это сплошь и рядом руководители, особенно высоких рангов. Потому что не каждый из них умеет читать в глазах подчиненных все, что они о нем думают. А если умеет, то зачастую боится. Информационный барьер "страусового крыла": лучше знать меньше, но хорошее.
Позиция страуса
Методика, предлагаемая социальным психологом, не так уж сложна и не так уж опасна. Ведь речь идет не о том, что думает именно X или Y. Информация отражает мнение коллектива в целом. А с этим нельзя не считаться.
Социальный психолог раздает сотрудникам для заполнения анкету - как они относятся к своему руководителю. Чтобы обеспечить хорошую валидность, используется, так называемая полная принудительная анкета, на ее разработку потрачен не один месяц. В ней не только задаются вопросы, но и предлагаются на выбор возможные варианты ответов. В результате, корреспондент ничего не пишет, только подчеркивает и остается анонимным.
Считаете ли вы своего руководителя талантливым, просто способным, заурядным или хуже? Выберите одно из четырех значений. Обладает ли он достаточной глубиной знаний и широтой интересов? Хорошо и доступно говорит? Быстро ли принимает решения, часто ли делает и повторяет ошибки? Как относится к новому, особенно если раньше не видел и не слышал о нем? Насколько инициативен и поддерживает ли инициативу других? Кто он - оптимист, резонер, скептик, пессимист или, хуже того - циник. Как относится к подчиненным, о чем разговаривает с ними, чем интересуется и в чем помогает? Считаете ли вы своего начальника физически красивым и физически здоровым; говорите ли с гордостью знакомым, увидев его на улице: "Это мой шеф"? Его культура в отношении речи, одежды, поведения, чистоты, рабочей эстетики и неслужебных интересов?
Все это лишь канва анкеты. Формулируются вопросы так, чтобы они были нетрудны, понятны и даже интересны.
Собранные анкеты опечатываются и прячутся в сейф. Проходит полгода, год. Обследование повторяют, иногда даже дважды. И только потом подвергают обработке и делают выводы. Мало ли что может временно исказить коллективное мнение. Вот пример.
Начальник резко входит в комнату и громко говорит: с сегодняшнего дня все будут делать то-то и то-то. Кто не будет делать, с ним случится то-то и то-то. Всем понятно? Молчание. Почти что хлопает дверь. И тут появляется социальный психолог со своею анкетой. Вот уж когда можно разрядиться под горячую руку!
Пусть вы влюблены в своего руководителя и видите в нем только хорошее. Или за что-то невзлюбили, и ненависть плотно закрыла глаза. Это неважно. Ведь коллективный портрет - мнение большинства. И как интересно сопоставить его с портретом "Эм-Эм-Пи-Ай". В чем обнаружится разница? И не укажет ли она на источник коллективного заблуждения? Во всяком случае, информация служит объективным основанием для вышестоящего руководителя, чтобы похвалить, рекомендовать на более ответственный пост, указать на отдельные недостатки и дать срок для их устранения, перевести в другой коллектив или посоветовать оставить административную работу. Но это уже область управленческих решений. Во всяком случае, социальный психолог таким способом редко "открывает Америку": он лишь документирует то, о чем интуитивно все догадывались.
И в дополнение к этому сотрудник, заполняющий анкету, конечно, знает, для чего все это нужно, и сознательно вносит свой вклад в коллективное мнение. Но он никогда не узнает результат. Как видим, престижу начальника здесь наносится меньший ущерб, чем на общем собрании, когда поднимается уже настолько наболевший вопрос, что никто не думает о последствиях. Образно говоря, социальный психолог - терапевт, обязанность которого - не доводить воспалительный процесс до нарыва, когда требуется уже хирургическое вмешательство.