Problemy z żywnością stanowiły tylko jeden z przejawów ciężkiej sytuacji w Polsce. Autosan był kompletnym wrakiem i czekała go nieuchronna katastrofa. Po gospodarczej terapii szokowej, jaką przyniósł upadek komunizmu, polski rząd wycofał wszystkie zamówienia na autobusy z Sanoka. W rezultacie spółka straciła 90 procent sprzedaży i musiała znaleźć zupełnie nowy rynek zbytu albo przeprowadzić drastyczne cięcie kosztów.
Znalezienie nowych klientów graniczyło z niemożliwością, gdyż w owym czasie autobusy, które produkował Autosan, należały do najgorszych na świecie. Jedynym rozsądnym sposobem na uniknięcie bankructwa było zwolnienie dużej liczby pracowników. Zważywszy na fakt, że taka decyzja zaważyłaby na losach całego miasta, którego mieszkańcom fabryka dawała zatrudnienie, było to najmniej upragnione rozwiązanie, a ja nie miałem najmniejszej ochoty go proponować. Cała ta sytuacja wychodziła mi już bokiem, a romantyczne wyobrażenia o pracy w Europie Wschodniej szybko zaczynały blaknąć. Nie chciałem wyrządzić krzywdy tym ludziom.
Trzy tygodnie przed Bożym Narodzeniem, gdy moje obawy jeszcze bardziej przybrały na sile, zasiadłem z Leszkiem do śniadania, które stało się codziennym rytuałem. Odkryłem, że od niedorzecznych rozmów w stylu tamtej o Samancie Fox najlepiej uchroni mnie milczenie, które Leszek potrafił uszanować. Pomimo niefortunnych początków przekonałem się, że to szczery i uczynny facet. Przez dwa miesiące spędzaliśmy razem każdy dzień i zaczynałem czuć do niego sympatię. Było mi przykro, że to on będzie musiał przetłumaczyć zarządowi Autosana moje przygnębiające zalecenia, a poza tym wiedziałem, że będzie mi go brakowało, gdy wreszcie wyjadę z Sanoka.
Tego ranka, dziobiąc widelcem wieprzową parówkę, zerknąłem nad stolikiem na gazetę Leszka. Z początku myślałem, że mój tłumacz studiuje dział ogłoszeń, ale potem przyjrzałem się dokładnie. W małych rubryczkach widniały liczby — dane finansowe — a otaczały je słowa, których znaczenia nie rozumiałem.
— Co to jest? — zapytałem, pochylając się nad gazetą.
— To pierwsze prywatyzacje w Polsce — wyjaśnił Leszek z dumą.
Słyszałem, że Polacy prywatyzują należące wcześniej do państwa spółki, ale byłem tak pochłonięty problemami Autosana, że w ogóle nie zwracałem na to uwagi.
— To interesujące… Co to za liczba? — zapytałem, wskazując rubrykę na górze strony.
— To jest kurs giełdowy akcji.
— A ta?
— To jest dochód spółki z ubiegłego roku.
— A to tutaj?
— To jest liczba akcji oferowanych do sprzedaży.
Szybko przeprowadziłem w myślach kilka obliczeń. Spółka, której wartość na podstawie kursu akcji wynosiła 80 milionów dolarów, w zeszłym roku zarobiła 160 milionów. Oznaczało to, że polski rząd sprzedawał tę spółkę za połowę jej zeszłorocznego dochodu. Ujmując rzecz prościej, wystarczyło zainwestować w tę spółkę i utrzymać się na rynku przez pół roku, żeby odzyskać swój wkład.
Jeszcze raz wypytałem dokładnie o wszystko, aby się upewnić, że niczego nie przeoczyłem. Wszystko się zgadzało. To było niesłychanie interesujące. Poddaliśmy takim samym kalkulacjom kilka innych przedsiębiorstw opisanych w gazecie i wyniki okazały się zbliżone.
Nigdy w życiu nie kupowałem akcji, ale wieczorem, leżąc w łóżku, nie mogłem przestać myśleć o prywatyzacji polskich spółek. Muszę to zrobić. Czyż nie po to właśnie poszedłem do szkoły biznesu?
Cały mój majątek wynosił wówczas dwa tysiące dolarów. Zadzwoniłem do Johna Lindquista, by się upewnić, że żadna klauzula nie zabrania mi kupowania akcji, a następnie postanowiłem zainwestować wszystkie swoje pieniądze. Poprosiłem Leszka o pomoc. W czasie przerwy na lunch poszliśmy do lokalnego banku, gdzie zamieniłem pieniądze na złotówki, a potem udaliśmy się na pocztę, żeby wypełnić formularze rejestracyjne. Była to tak skomplikowana operacja, że Leszek musiał cztery razy podchodzić do okienka i dopytywać, co mam wpisać w poszczególne rubryki. W końcu jednak mi się udało i tak oto wziąłem udział w pierwszej prywatyzacji w Europie Wschodniej.
W połowie grudnia wróciłem do Londynu, aby przygotować ostateczne zalecenia dla Autosana i Banku Światowego, które mieliśmy przedstawić po świętach. Szarpałem się w rozterce. Z mojej analizy wynikało, że chcąc się utrzymać na rynku, spółka musi zwolnić znaczną część swojej załogi. Jednak spędziłem z tymi ludźmi sporo czasu i zdawałem sobie sprawę, że masowe zwolnienia będą dla nich silnym ciosem. Nie miałem pojęcia, jak niektórym z nich uda się przeżyć. Pomyślałem o Leszku oraz jego licznej rodzinie i przed oczyma stanęły mi trudności, które już i tak musieli znosić. Miałem zalecić spółce redukcję etatów, ale chciałem jakoś złagodzić ten cios. Koncepcję zwolnień postanowiłem przedstawić w naszym projekcie jako jedną z „opcji strategicznych”, wciąż łudząc się nadzieją, że polski rząd rozważy drugą opcję, czyli dofinansowanie Autosana.
Jednak gdy Wolfgang zobaczył „złagodzony” efekt mojej pracy, wpadł w furię.
— Co to za gówno?
— To są ich możliwości wyboru.
— Czyś ty zgłupiał, Browder? Oni nie mają żadnego wyboru. Muszą wszystkich zwolnić.
Wolfgang okazał się skończonym draniem, ale przynajmniej zaczął poprawnie wymawiać moje nazwisko. Kazał mi usunąć wszystkie opcje strategiczne, a następnie przekazać projekt innemu konsultantowi do analizy. BCG miała zalecić Autosanowi zwolnienie większości załogi.
Po powrocie do Sanoka Wolfgang nalegał, abym to ja zaprezentował nasze wnioski. W największej sali konferencyjnej Autosana zasiadły delegacje BCG i Banku Światowego oraz cały zarząd spółki. Zgaszono światło i uruchomiłem projektor, w którym czekały przygotowane slajdy. Pierwszy z nich przedstawiał ogólny poziom redukcji personelu. Dały się słyszeć dobiegające z sali głośne westchnienia. Następnie opisałem nasze zalecenia. Leszek nerwowo tłumaczył zdanie po zdaniu. Z każdym kolejnym slajdem oszołomienie zebranych słabło, ustępując miejsca narastającemu wzburzeniu. Ludzie zaczęli na każdym kroku podważać moje słowa. Przedstawiciele Banku Światowego zerkali na Johna i Wolfganga w nadziei, że uda im się opanować sytuację, oni jednak milczeli, unikając wzroku swoich klientów. Gdy skończyłem, przeszywały mnie pełne wściekłości spojrzenia. Tylko dyrektor naczelny zachował spokój, a w jego oczach malował się wyraz głębokiego rozczarowania.
Miałem być rycerzem w lśniącej zbroi niosącym ocalenie zagrożonej fabryce, tymczasem okazałem się zdrajcą. Przepełniała mnie mieszanina gniewu, zwątpienia i upokorzenia. Może jednak Europa Wschodnia nie była odpowiednim miejscem dla mnie.
Opuszczając Polskę, jedno wiedziałem na pewno — nie chciałem już więcej mieć nic wspólnego z doradztwem.
Przez kilka kolejnych miesięcy rozmyślałem wiele o Autosanie, zastanawiając się, czy w którymś momencie mogłem postąpić inaczej. Nawiązanie kontaktu z tymi ludźmi było prawie niemożliwe, ale później dotarło do mnie, że polski rząd całkowicie zignorował rady BCG i nadal dofinansowywał fabrykę autobusów. Zazwyczaj konsultanci mają nadzieję, że ich zalecenia zostaną wypełnione, jednak w tym wypadku byłem szczęśliwy, że stało się odwrotnie.
Z Polską łączyły mnie już tylko moje akcje, których kurs regularnie sprawdzałem. Ich wartość wciąż rosła i z każdym punktem procentowym utwierdzałem się w przekonaniu, że odnalazłem swoje powołanie. Tym, co tak naprawdę chciałem robić, było inwestowanie w prywatyzujące się spółki Europy Wschodniej.
Jak się okazało, nie mogłem lepiej trafić. W ciągu następnego roku dwukrotnie obserwowałem, jak mój kapitał się podwaja. Ostatecznie wartość moich lokat wzrosła prawie dziesięć razy. Dla niewtajemniczonych, takie dziesięciokrotne przebicie dostarczało wrażeń będących finansowym odpowiednikiem palenia kraku. Gdy raz spróbujesz, ciągle masz ochotę na więcej i nie potrafisz przestać.