Od tamtej pory przestałem imprezować, każdy wieczór spędzałem w czytelni i zacząłem zdobywać najwyższe oceny. Pod koniec drugiego roku rozesłałem zgłoszenia do najlepszych uczelni w kraju i zostałem przyjęty na Uniwersytet Chicagowski.
W Chicago jeszcze bardziej przykładałem się do pracy, a moje aspiracje rosły. Jednak kiedy zbliżałem się do ukończenia studiów, narastało we mnie przemożne pragnienie, by określić, co będę dalej robił w życiu. Czym będę się zajmował jako kapitalista? Kiedy nad tym rozmyślałem, natknąłem się na ogłoszenie o wykładzie dziekana podyplomowej szkoły biznesu. Jako że planowałem zająć jakąś pozycję w świecie biznesu, postanowiłem wybrać się na wykład. Dziekan mówił o karierach zawodowych absolwentów chicagowskiej szkoły biznesu, z których każdy robił coś ważnego i otrzymywał za to dobre wynagrodzenie. Wydawało się oczywiste, że następnym krokiem na mojej drodze będzie taka szkoła.
Zdaniem dziekana najlepszym sposobem na to, aby zostać przyjętym do którejś z czołowych szkół biznesu, było przepracowanie dwóch lat w takiej firmie jak McKinsey, Goldman Sachs albo jednej z dwudziestu pięciu innych o podobnym profilu. Zasypałem je wszystkie listami i wydzwaniałem do nich, prosząc, aby mnie zatrudniono. Ale oczywiście to nie było takie proste, ponieważ każdy student o podobnych ambicjach postępował tak samo. Koniec końców dostałem dwadzieścia cztery odpowiedzi odmowne i jedną jedyną ofertę pracy od Bain & Company z Bostonu, firmy należącej do amerykańskiej czołówki w branży zarządzania i konsultingu. Nie było dla mnie do końca jasne, jak przeszedłem selekcję, ale jakoś mi się udało i skwapliwie przyjąłem tę propozycję.
Spółka Bain wybierała studentów renomowanych uczelni z najlepszymi lokatami, którzy byli gotowi przez dwa lata pracować po szesnaście godzin dziennie siedem dni w tygodniu. W zamian dawała im szansę na studia w jednej z czołowych szkół biznesu. Był jednak pewien szkopuł. Interesy Bain & Company rozwijały się tak prężnie, że firma musiała zatrudnić stu dwudziestu „studenckich niewolników” zamiast tylko dwudziestu, jak wszystkie inne firmy, w których można było odbyć staż. Niestety stanowiło to naruszenie nieformalnej umowy, jaką spółka zawarła ze szkołami biznesu. Szkoły te w rzeczy samej mogły przyjąć młodych konsultantów z Bain, jednak równie dobrze mogły wybrać tych z McKinsey, Boston Consulting Group, Morgan Stanley, Goldman Sachs czy dziesiątek innych firm, w których harowali za półdarmo ambitni młodzi kapitaliści. Zatem w najlepszym wypadku miejsc na studiach podyplomowych wystarczało tylko dla dwudziestu stażystów z Bain & Company, a nie wszystkich stu dwudziestu. Mówiąc krótko, można było urobić sobie ręce po same łokcie za 28 tysięcy dolarów rocznie, zyskując przy tym 16 procent szans na Harvard czy Stanford.
W efekcie proces rekrutacji do szkół biznesu doprowadził do kryzysu wśród nas. Całymi tygodniami popatrywaliśmy na siebie podejrzliwie i każdy próbował znaleźć sposób, by się jakoś wyróżnić. Ja z pewnością w niczym nie byłem lepszy od moich kolegów. Wielu z nich ukończyło Harvard, Princeton lub Yale i niejeden przewyższał mnie pod względem efektywności pracy.
Ale potem zaświtała mi w głowie pewna myśl. Może i każdy z moich konkurentów mógł się poszczycić większymi osiągnięciami, ale który był wnukiem lidera Partii Komunistycznej Stanów Zjednoczonych? Nikt inny, tylko ja.
Złożyłem wniosek o przyjęcie do dwóch szkół biznesu, harwardzkiej oraz stanfordzkiej, i podzieliłem się z nimi historią mojego dziadka. Harvard niezwłocznie odrzucił moją kandydaturę, za to, ku memu zdumieniu, znalazło się dla mnie miejsce w Stanfordzie. Należałem do zaledwie trzech stażystów Baina, którzy tego roku dostali się do Stanfordu.
Pod koniec sierpnia 1987 roku zapakowałem swój dobytek do toyoty tercel i pojechałem na drugi koniec kraju do Kalifornii. Gdy dotarłem do Palo Alto, zjechałem z autostrady El Carmino Real w prawo, na drogę Palm Drive, która prowadziła prosto do głównego kampusu. Po obu stronach drogi ciągnęły się rzędy palm i budynków w hiszpańskim stylu o dachach pokrytych glinianymi dachówkami, które połyskiwały w słońcu na tle błękitnego nieba. To była Kalifornia, a ja miałem wrażenie, jakbym znalazł się w raju.
Wkrótce przekonałem się, że jestem w raju. Powietrze było czyste, pogoda słoneczna, a każdy dzień upływał w błogim nastroju. Wszyscy studenci zarzynali się, żeby tutaj trafić, pracowali za nędzne wynagrodzenie po osiemdziesiąt godzin tygodniowo, ślęczeli nad dokumentami i przysypiali na biurkach, poświęcając wszelkie przyjemności na ołtarzu sukcesu. Wszyscy harowaliśmy jak niewolnicy i konkurowaliśmy ze sobą, aby się tutaj dostać, ale gdy już osiągnęliśmy ten cel, świat ukazał się nam z zupełnie innej perspektywy. Stanford nie zezwalał, aby absolwenci pokazywali swoje oceny potencjalnym pracodawcom, którzy decyzje o zatrudnieniu podejmowali na podstawie rozmów kwalifikacyjnych i doświadczeń zawodowych kandydata. W rezultacie miejsce typowej akademickiej konkurencji zajęło coś, czego żaden z nas się nie spodziewał — atmosfera współpracy, koleżeństwa i zaufania. Szybko uświadomiłem sobie, że w Stanfordzie tajemnica sukcesu nie polega na tym, żeby się spisać jak najlepiej. Sukcesem było samo to, że tam studiowaliśmy. Cała reszta stanowiła dodatek. Zarówno dla mnie, jak i dla wszystkich moich kolegów były to najlepsze dwa lata w życiu.
Pobyt w Stanfordzie był nie tylko przyjemnością samą w sobie, ale miał również na celu pomóc nam w wyborze dalszej drogi po ukończeniu szkoły biznesu. Ale jedno wiedziałem na pewno. Od chwili przybycia do Stanfordu niemal każdego dnia chodziliśmy na sesje informacyjne dla studentów organizowane przez korporacje, spotkania rekrutacyjne przy lunchu, wieczorne przyjęcia, kolacje i rozmowy kwalifikacyjne, aby spośród tysięcy dostępnych posad wybrać tę odpowiednią.
Stałem w wypełnionej po brzegi sali i słuchałem, jak trzy specjalistki od marketingu z Procter & Gamble w plisowanych niebieskich spódnicach, białych bluzkach i krawatkach opowiadają podekscytowanym tonem, używając korporacyjnego żargonu o wszystkich tych fantastycznych metodach sprzedaży mydła.
Poszedłem też na przyjęcie koktajlowe, które urządziła firma Trammell Crow. Czułem się na nim tak obco, że przestępowałem z nogi na nogę, podczas gdy wygadani i eleganccy Teksańczycy poklepywali się nawzajem po plecach i gadali pierdoły o baseballu, wielkich pieniądzach i branży nieruchomości, w której działała spółka Trammell Crow.
Potem znalazłem się na bankiecie wydanym przez Drexel Burnham Lambert, gdzie walczyłem z sennością, kiedy kilku łysiejących maklerów w drogich garniturach ględziło o pasjonującym świecie wysokodochodowych obligacji, którymi handlowali w swoim biurze w Beverly Hills.
Nie, dzięki — pomyślałem. Nie, nie i jeszcze raz nie.
Im częściej brałem udział w takich wydarzeniach, tym bardziej obco się czułem, co w szczególności dało o sobie znać w trakcie pewnej rozmowy kwalifikacyjnej. Dotyczyła ona letniego stażu zawodowego w JP Morgan. Nie paliłem się zbytnio, by dla nich pracować, ale jakże mógłbym nie skorzystać z szansy, jaką dawała jedna z czołowych spółek na Wall Street?
Wszedłem do małej sali w ośrodku rozwoju zawodowego, gdzie powitało mnie dwóch wysokich mężczyzn po trzydziestce o kwadratowych szczękach i rozłożystych ramionach. Jeden z nich miał jasne włosy, drugi brązowe, a obaj nosili koszule z monogramami, ciemne garnitury od Brooks Brothers i czerwone szelki. Kiedy blondyn podawał mi rękę, zauważyłem na jego nadgarstku rolexa, który musiał sporo kosztować. Obaj wręczyli mi swoje wizytówki, które czekały przygotowane w niewielkich stosikach na blacie biurka. Ich nazwiska brzmiały mniej więcej jak Jake Chip Brant III i Winthrop Morgan IV.